Psykologen: Titta på vad folk gör, inte vad de är


2018-11-12 - De vet vad de ska göra så varför gör de inte så? ­Svaret är att man måste undersöka vad som får i gång ett beteende och vad beteendet sedan får för konsekvenser. I alla fall enligt metoden beteendeanalytisk organisationsutveckling.


När Rolf Olofsson 2010 kom ut med sin bok Beteendeanalys i organisationer var det många som fick upp ögonen för metoden beteendeanalytisk organisationsförändring. Från att i starten på 80-talet varit i stort sett ensam användare av metoden, som har sina rötter i USA, har Rolf Olofsson sett ett markant ökat intresse de senaste fem åren. Överlag har vikten av feedback på människors beteenden börjat betonas alltmer, ­något som Rolf Olofsson tycker är ­positivt.

– Man kommer väldigt långt om man pratar om vad folk gör i stället för vilka de är. Kan man sedan koppla på feedback på vad folk gör så kommer man ännu längre. Problemet är att många ger feedback på hur någon är. ”Va duktig du är”, säger han.

Beteendeanalytisk organisations­utveckling, eller som det också kallas, organizational behavior management (OBM), är ett slags kognitiv beteendeterapi för organisationer. Den bygger också på klassisk psykologisk forskning om vad som påverkar människans beteenden. Metoden går ut på att undersöka vilka beteenden som finns i en organisation och analysera om dessa leder till målet. Om inte, så behöver människor hjälp att ­agera annorlunda, genom att organisationen förändras och genom konsekvenser som leder till rätt beteenden, till exempel positiv feedback på önskvärda beteenden. Beteenden, det är allt personen gör och säger, alltså det som är observerbart.

– Vi frågar oss vad det är som påverkar att medarbetare gör på ett visst sätt. Vilka mekanismer är det som styr? Man pratar ofta i termer av att folk inte tar sitt ansvar eller inte har rätt värderingar. Beteendeanalytisk organisationsutveckling vill ta bort­ ­fokus från individen och pekar på att det är strukturer, system och ledarskap som gör att folk inte gör som ­ledningen tänkt sig. Om tanken är att personalen på ett äldreboende ska lyssna på de äldre och behandla dem med empati kan vi inte schemalägga att besöket ska ta tre minuter, säger Rolf Olofsson.

Det gäller också att konsekvenserna för ett beteende är de rätta. Rolf Olofsson tar en butik som ett exempel. Företaget tycker att kundbemötande i butiken är ett prioriterat område för att nå resultat. När kunderna frågar var en vara finns har personalen börjat följa med kunden till hyllan och visa, i stället för att instruera var varan ­ligger. Detta gör kunderna mer nöjda. Personalen får positiv förstärkning från kunderna på sitt beteende och fortsätter därför med det.

Detta leder dock till att personalen får mindre tid över för att plocka in ­varor i hyllan, vilket leder till missnöje hos arbets­ledaren som ger personalen en utskällning.

– Här gäller det att bestämma sig för vad som är viktigast och prioritera det beteende som leder dit, säger Rolf Olofsson.

Metoden har fått kritik för att man uppfattar att den har en mekanisk syn, att människor är robotar och att det handlar om att manipulera folk.

– Den typen av kritik var vanligare för 20 år sedan och är samma typ av kritik som KBT fick i början. Framför­ allt tror jag att det handlar om att man inte har förstått metoden. En bidragande orsak kan också vara att vi inte använder fluffiga ord som ”helhet” och ”behov”, utan försöker vara så konkreta som möjligt, säger Rolf Olofsson.

Så gör man

Skapa en tydlig riktning för vad vi ska göra och varför. Detta är högst ­prioriterat nu och närmaste året. Till exempel kund­bemötande ­eller ­handläggnings­tider.

Se till att alla känner till denna riktning.

Definiera vad det är för beteenden alla behöver göra för att nå förändringen. Välj ut cirka 4-5 beteenden och precisera dem så noggrant som möjligt.

Analysera vilka ­beteenden som görs i dag och vilka konsekvenser som påverkar dessa ­beteenden.

Förändra struk­turen för att under­lätta önskvärda ­beteenden.

Beteenden

Ökar sannolikhet för beteenden:

Positiv förstärkning. Till exempel positiv feedback.

Negativ förstärkning. Kan vara att fly undan, till exempel att ljuga för att undkomma kritik.

Minskar sannolikhet för beteende:

Positiv försvagning. Till exempel att kritik ges när en person beter sig fel utifrån en överenskommen norm.

Negativ försvagning. Något tas bort till följd av beteendet. En medarbetare stödjer chefens förslag och konsekvensen är att övriga medarbetare i gruppen -slutar -prata med medarbetaren. Minskar sannolikheten att medarbetaren stödjer chefen igen.

Typer av konsekvenser

Konsekvenser är något som kommer som en följd av beteenden och de påverkar sanno­likheten för beteenden i framtiden.

Sociala konsekvenser. Kan handla om grupptryck, att man inte använder säkerhets­utrustning om ingen annan gör det. Den viktigaste sociala konsekvensen kommer från chefen. Hur denne ger konsekvenser är väldigt viktigt.

Resultat konsekvenser. Om ett visst sätt att arbeta ger det resultat du vill ha är sannolikheten stor att du då fortsätter att arbeta på det sättet.

Naturliga konsekvenser. Kan handla om miljö, till exempel om det är varmt kan det leda till att man inte vill ha på sig hjälm och då tar av den.

ELSA FRIZELL

Läs också hur Green Cargo jobbade med beteendeanalytisk organisationsutveckling


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN