Med kontroll eller tillit

in i framtiden


2018-11-19 - TEMA. Allt fler hävdar att ett paradigmskifte inom styrning är här, där hierarkiska organisationer går mot nätverk och där kontroll ersätts med tillit. Men, stämmer det? Rösterna är inte ­samstämmiga. Allt fler organisationer tenderar samtidigt att mäta och kontrollera allt mer. Vi tar tempen på de senaste managementsvängningarna och hör vad forskarna har att säga.


Globalisering, digitalisering, en växande befolkning. Det kommer aldrig gå långsammare än vad det gör nu. Vi lever i en ­accelererande värld där förändringar är snabbare än någonsin. Ja, ni har hört det förr. Även om alla inte håller med, så är forskarna hyfsat överens om bilden av omvärlden som snabbföränderlig, komplex och dynamisk. Frågan är hur arbetsgivare ska hitta rätt i en sådan värld?

”En långsam död väntar svenska företag om de inte ser över sitt sätt att leda verksamheten.” Det sa Annika Steiber, teknisk doktor från Chalmers Tekniska Högskola och vd på Berkeley Research Group, i en tidigare artikel i Personal& ledarskap. Hon har bland annat skrivit böckerna Googlemodellen och Silicon Valley-modellen, som beskriver hur jättar som Linkedin, Facebook, Tesla Motors och Twitter hanterar omvärldsutmaningarna.

En något mindre drastisk förklaring är att i en värld som förändras allt snabbare måste företagen hänga med, annars blir de utkonkurrerade. Den som är först med en ny idé får sälja den. Snabb blir den organisation där beslut kan tas långt ut på linjen, med medarbetare som tar ansvar och egna initiativ. Självledarskap, coachande chefer som inte pekar med hela handen, värderingsstyrda organisationer med ett tydligt syfte, är nycklar för att lyckas.

Leif Denti är doktor i psykologi vid Göteborgs universitet och författare till boken Personalvetenskapliga perspektiv på innovation.

– Omvärlden har aldrig förändrats så starkt. Vi har aldrig haft så många forskare och så mycket kunskap. Det blir en självförstärkande spiral. Ju mer teknik som finns tillgänglig, desto mer kan man kombinera den, vilket ger en exponentiell utveckling av nya produkter och tjänster, säger han.

Leif Denti anser att företagens framtid kommer att ­avgöras av hur skickliga de är på att göra snabba förändringar för att parera hot och kapitalisera på möjligheter. Det gäller för företagen att vara flexibla, det vill säga ha ­förmågan att snabbt fatta beslut på ny aktuell information och också agera på den. Då gäller det att beslutet inte behöver vandra upp i en hierarkisk organisation, utan att det kan tas, nära brukaren, nära kunden. Dessutom ger mer ­mandat till medarbetarna motivation.

– Det finns mängder av studier och metaanalyser som ­visar att autonomi gör människor mer motiverade, kreativa och villiga att ta initiativ, säger Leif Denti.

Göran Nilsson är universitetslektor vid företagsekonomiska institutionen på Uppsala universitet och författare till boken Det agila företaget – fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?, som han skrivit tillsammans med Handelsbankens tidigare finansdirektör Lennart Francke. Göran Nilsson förespråkar ett agilt styrsätt och anser att den traditionella byråkratiska modellen att styra under lång tid fungerat dåligt i många företag.

– Det har visat sig i allt från oengagerade medarbetare till hur kunderna blir missnöjda av stelbenthet i bemötandet. Personalen blir fångad mellan att vilja göra kunderna nöjda och följa noggranna interna styrdokument, säger han.

Ändå finns det en tendens mot än mer detaljerad styrning bland organisationer och företag, ett sätt för att få kontroll i en annars rörig värld.

– I många organisationer och företag ser vi en radikal ­ökning av styrdokument och regler trots att detta inte ­passar så bra till den faktiska situationen. När ett fel har ­begåtts, dras tumskruvarna åt med ännu fler regler. Ju mer det blåser, desto mer vill vi ha något att hålla oss i. Men det blir som att åka på en gropig väg med hårda stötdämpare. Man väljer mer styrning när det kanske behövs mindre styrning, säger Göran Nilsson.

Ju mer man styr, desto större behov får man av att granska hur det går och desto mer ­administrativt arbete får organisationerna. Det anser ­Anders Ivarsson Westerberg, som är professor i offentlig förvaltning på Södertörns hög­skola.

– Man kan tro att en hårdare styrning minskar graden av administration och granskning, men det är precis tvärtom. Då vill vi ta reda på hur det gick. Dagens organisationer ­lider av en överdos av styrning, säger han.

Charlotta Levay, docent i företagsekonomi vid Lunds universitet, ser en stark tendens i dagens organisationer att styra med siffror, att det är något som utmärker nutida ­organisationer.

– Men siffror mäter inte bara, de påverkar också beteenden, både på ett önskat och oönskat sätt. Folk tenderar att taktisera. Om man är i en verklighet där man ständigt ­utvärderas på en siffra, då vill man maximera den. Till ­exempel inom vården mäter man komplikationer och överlevnad efter operation.

Men om det är så att de skickligaste kirurgerna oftast får ta de svåraste fallen kan det bli enormt missvisande.

– Det kan styra mot en riktning där kirurger vill ta de enklare fallen. Beroende på vad man ­mäter, kan det bli en felaktig bild av verkligheten och det riskerar att tränga ut sådant som är svårt att mäta, säger hon.

För att komma bort från denna typ av styrning tillsatte ­regeringen 2016 Tillitsdelegationen. Uppdraget är att ­undersöka hur offentlig sektor kan styras mer utifrån tillit och mindre utifrån detaljstyrning. I det delbetänkande som kom i juni i år skriver delega­tionen att kultur, ledarskap och medledarskap bör få en mycket mer framskjuten roll. En utveckling mot mer tillit i styrningen ser de som nödvändig i ett samhälle där utbildningsnivån är högre än någonsin och där människor är vana vid att självständigt söka kunskap och lösa problem.

Så hur ser trenden egentligen ut? En kurva går mot mer styrning och kontroll. Samtidigt går en kurva mot mer flexibl­a organisationer, med mandat och tillit till medarbetarna. I alla fall så finns en vilja till en sådan kurva. Väntar ett paradigmskifte?

Nej, tror Göran Nilsson och Anders Ivarsson Westerberg. Snarare följer kurvorna en klassisk utveckling för hur trender i organisationer har varierat sedan slutet av 1800-talet. Med 30 års intervaller har styrning gått från det mer mekaniska och hierarkiska, som i en förenklad version går ut på att en chef talar om för medarbetaren vad den ska utföra, till det mer organiska som bygger på att ansvaret finns långt ut i linjen hos medarbetaren.

– Från slutet av 1990-talet har det varit väldigt mycket ­fokus på bonussystem, standardiserade processer och ­detaljerad uppföljning. Nu verkar vi vara på väg tillbaka i en mer organisk mjukare fas, där vi fokuserar på med­arbetare och tonar ned systemen, säger Göran Nilsson.

Anders Ivarsson Westerberg ser också trenden mot en mer tillitsbaserad styrning och medarbetardriven utveckling. Men tror att pendeln kommer svänga tillbaka.

– Det finns en så stark tro på det rationella perspektivet. Där man har en chef som bestämmer och personalen som gör. Detta är den starkaste trenden, och vi kommer ständigt återkomma till det styrsättet som också ger skenbart enkla lösningarna som appellerar till sunda förnuftet. Säger man att man vill ha tydligare styrning, då är det svårt att säga emot, säger han.

Om tillitsbaserad styrning ska fungera i praktiken, då måste den vara allvarligt menad, anser Anders Ivarsson Westerberg. Man måste våga decentralisera ansvar och befogenheter. På riktigt.

– Om några år så kommer man förmodligen upptäcka att det inte blev något revolutionerande bättre resultat med en tillitsbaserad styrning eftersom man inte kan ändra en ­atlantångare så snabbt. Tålamodet med den tillitsbaserade styrningen kommer helt enkelt ta slut, och då kommer det att komma röster som säger att vi behöver styra mer, se över processer, ha en hårdare granskning och kontroll. Det är standardreceptet när något gått fel.

Så hur ska man tänka som organisation?

Det samlade rådet från forskarna är att sitta still i båten och inte stressa iväg. Vad gäller för just er organisation? Hur ser er omvärld ut och vad är ert mål?

– Olika organisationer har olika omvärldar. En trend de senaste decennierna har varit att hämta hem modeller och tekniker från det privata näringslivet till offentlig sektor, som om den skulle vara vilken organisation som helst, men när man hämtar styrningsmodeller som tagits fram med andra mål, i andra världar, då uppstår problem, säger ­Anders Ivarsson Westerberg.

I vissa organisationer kan i själva verket ett hierarkiskt och mekaniskt sätt att styra vara fullt relevant, hävdar både Göran Nilsson och Leif Denti.

Charlotta Levay råder att sålla bland det som konsulter och forskare säger. Att det finns all anledning till att förhålla sig kritiskt.

– Man behöver inte hetsa. Det blir väldigt fel om man­ ­utmålar alla strukturer som negativa.

ELSA FRIZELL


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN