Här styr alla tillsammans

 

2018-11-27 - En självstyrande organisation utan chefer, där medarbetarna tar alla beslut. Och till och med sätter sina egna löner. På it-bolaget i Stockholm är det verklighet. Välkommen till Meridium.


Att blir en självstyrande organisation tar tid. Det är inget man bara inför. Och det är viktigt att alla är med på det och att det inte är ett beslut uppifrån och ned, säger Paula Penttinen, som tidigare var hr-ansvarig men nu har titeln projektledare. Foto: Elsa Frizell

– Vi har inget mål eller exakt plan för vart vi ska. Vi vet vilken riktning vi vill röra oss i och försöker hela tiden förbättra oss. Det är som en stor iterativ process för hela organisationen där vi testar, lär, rättar till det som kan förbättras och testar igen, säger Paula Penttinen.

Paula Penttinen är projektledare på it-bolaget Meridium. Tidigare var hon hr-ansvarig och satt i ledningsgruppen, men nu finns de funktionerna inte kvar. När hon beskriver hur företaget har förändrat sitt styrsätt förs mina tankar till en levande organism. Ett idéfrö som fått gro i jorden, som skickat ut rotskott där vissa tagit sig, andra inte, men som fortsätter med att skicka ut skott. Men så flummigt har det inte varit, betonar Paula Penttinen. I själva verket har de jobbat med mycket struktur. Tid har det tagit, hittills fem år, och klara är de inte.

Det var när vd Mats Lindblom hade läst Frederic Laloux Reinventing Organizations som han tänkte: Det är så här vi ska jobba. Året var 2013 och Meridium var då ett traditionellt hierarkiskt styrt företag som funnits i många år. Boken, som lästes av många medarbetare bland annat i bokcirklar, blev startskottet för att helt förändra sättet att styra företaget. Det skulle bli medarbetarstyrt.

Besluten skulle fattas av medarbetarna själva. För detta krävdes insyn i kostnader och intäkter, medvetenhet om hur beslut påverkar hela företaget, och hjälp med hur och var beslut fattas. Två metoder för beslutsfattande togs fram.

–  Den ena går ut på att innan ett beslut fattas behöver man rådfråga dem som påverkas av det samt dem som är specialister inom området. Den andra används av arbetsgrupper och går ut på att ett beslut kan fattas om alla i gruppen kan leva med det. Det vill säga, så länge ingen motsätter sig helt är det okej. Alla kan inte vara helt överens, då skulle det ta för lång tid. Beslutet behöver inte alltid vara det allra bästa, men tillräckligt bra för att kunna genomföras.

Teamen hade sedan många år tillbaka arbetat agilt och styrt sitt eget arbete, men nu uppmuntrades man att vara delaktig i frågor även utanför vardagen. För beslut inom områden som berörde hela företaget startades Strategiska forum, som fungerar som avgränsade projekt. Vem som helst kan ta initiativ att starta ett sådant, och den som vill kan delta.

– En representant från varje team finns också i ett forum som vi kallar Scrum of Scrum, där vi löser mer vardagliga, men ändå viktiga frågor som berör alla teamen. Syftet är att lära av varandra och lyfta hinder, säger Paula Penttinen.

Kommunikationsverktyget Slack blev ett viktigt verktyg. Där förs öppna diskussioner inom olika ämnen, beslut, protokoll och förslag läggs upp och alla har möjlighet att ge feedback. I en del av verktyget finns företagets personalhandbok och annan viktig information. Där kan medarbetarna bland annat läsa hur man gör för att fatta bra och genomtänkta beslut och lösa eventuella konflikter.

Meridium gjorde många förändringar samtidigt, man testade många saker och det fanns mycket energi. Men det skapade också oro när så mycket förändrades samtidigt. Efter tre år, 2016, stannade de upp. En enkät gjordes till alla medarbetare där de tillfrågades vad de tyckte om den inslagna vägen. Över 90 procent var positiva.

– Styrelsen tog då ett beslut om huruvida vi skulle bli självstyrande. I samma veva insåg vi i ledningsgruppen att vi inte längre behövdes. Vi satt och rapporterade till varandra och det kändes onödigt, så vi avvecklade oss själva vid sittande bord.

Efter styrelsens beslut att verkligen bli en självstyrande organisation tog Meridium ett steg till. För att bli medarbetarstyrd på riktigt krävdes en annan lönemodell. En traditionell lönemodell, där en chef fattar beslut om lönenivå, var inte i linje med vilken -organisation man ville bli. Målsättningen blev nu att medarbetarna skulle kunna påverka sin egen lön mycket mer och sätta den utifrån feedback från kolleger. Transparens krävdes även kring lönerna, och på initiativ från medarbetarna själva lade alla frivilligt ut sina löner på intranätet.

– Jag tycker att det var otroligt modigt. I dag reflekterar vi inte längre över att lönerna är transparenta, men vi vet att vissa tycker att det är jobbigt med själva feedback-processen kring lönerevisionen. Vi jobbar nu vidare och försöker hitta lösningar som alla är bekväma med. Vi försöker ständigt förbättra modellen.

Lönemodellen har varit en av de mest utmanande stegen mot en självstyrande organisation. En annan utmaning har varit att faktiskt våga fatta beslut. Vissa av medarbetarna har också känt att tiden inte räcker till.

Ja, tar inte detta massor av tid?

–  Ja, det tar en hel del tid, men jag tycker att det är värt det, för de beslut som tas fram blir bättre formulerade och bättre genomförda. Rätt personer fattar rätt beslut. Dessutom skapar det mer engagemang när man är delaktig och får vara med och påverka och det verklig möjlighet att ta tillvara medarbetarnas potential, säger Paula Penttinen.

Att ha en medarbetarstyrd organisation kräver mycket av medarbetarna, att de är mogna att ta ett stort eget ansvar, medger Paula Penttinen. Samtidigt tycker hon att det framför allt handlar om ett mindset och ett sätt att se på människan.

– Man måste lita på människor och släppa på kontrollen, folk fattar inte katastrofala beslut om de har insyn och vet vart de leder. Känner du att du får tillit, då blir du också lojal och jobbar för företagets bästa.

Mimmi Hallberg, som är ux-designer, håller med. När man får vara med och besluta tar man också ett större -ansvar. Hon sitter nu med i gruppen som reviderar lönemodellen. Men hon kan ibland sakna att ha en chef, särskilt när det gäller personalfrågor.

– Det kan vara bekvämt med en chef som fattar de slutgiltiga besluten. Nu blir det inget gjort om inte vi själva gör det, säger hon.

Johan Gustafsson, som är testledare, har tidigare jobbat på stora företag, bland annat Postnord. Skillnaden mot tidigare arbetsplatser är stor.

– Där kände jag att det inte gick att påverka så mycket. Det var som att vända en atlantångare. Men visst, det kan bli jobbigt om det är en viktig -fråga där många ska vara med och påverka och saker stoppas och man får tänka om, säger han.

Vem är ytterst ansvarig om något går galet?

– Rent formellt är det vår vd. Då vår vd är en visionär och inspiratör för oss inom området medarbetarstyrning så har han också bidragit till att vi har kommit så här långt. Han har full tillit till alla medarbetare och uppmuntrar oss att ta fler beslut, säger Paula Penttinen.


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN