Bygger stabil grund 


2019-03-05 - Några floskliga värdeord ska vi i alla fall inte ha, sa Désirée Holmberg, hr chef på Arcona, när företaget ville ta tag i det som växt till att bli en spretig organisation med otydligt ledarskap. Ändå var det precis så det blev. Genom att jobba med värdeord, på riktigt, har de vänt den negativa trenden och ökat medarbetarnas nöjdhet ­dramatiskt.

Anrika Östra Real gymnasium totalrenoveras. Stammar byts, väggar ­målas och fönster kittas. Byggentreprenadföretaget Arcona har uppdraget och leder underentreprenörernas arbete på platsen. Vid grinden träffar jag hr-chefen Désirée Holmberg. Andreas Dahlgren Öman möter och ger oss hjälmar och varselväst. Inne i byggnaden är det bitvis mörkt, där elen är avslagen, men värmen börjar komma. Andreas berättar nöjt att några stammar redan fungerar. Sommaren 2019 ska allt vara klart.

I lärarrummet sitter projektledningen och knattrar på sina datorer. Jag och Désirée Holmberg slår oss ned för att prata om ett annat bygge som pågått i snart två år: utvecklingen av Arconas ledare. År 2014 köptes det ­familjeägda Arcona upp av det mycket större Veidekke. Då hade Arcona ­under några år vuxit snabbt och fortsatte att göra det. Fram till 2016 dubblades antalet medarbetare till 160.

Organisationen gjordes om för att öppna upp för interna karriärvägar och rusta för att kunna ta större projekt. Men samtidigt växte missnöjet, och medarbetarundersökningarna inom vissa områden visade oroväckande resultat. Det var mycket stress, otydliga chefer som inte var närvarande, beslut från chefer togs som rekommendationer och enheterna gjorde lite som de ville. Djupintervjuer av ett urval medarbetare bekräftade samma bild.

– Jag insåg att om vi fortsätter såhär bygger vi företag inom företaget och börjar konkurrera med varandra. Vi behövde göra något ordentligt för att vända trenden, säger Désirée Holmberg.

De tog hjälp av ett konsultbolag och började i ledningsgruppen.

– Vi behövde jobba ihop oss till en grupp och se över våra beteenden, vår kultur och vi behövde beskriva vilken typ av ledarskap vi ville ha på Arcona.

Det var i arbetet med att beskriva typen av ledare som de upptäckte att alla, mer eller mindre, landade i samma beskrivning. Ledarna skulle vara prestigelösa, engagerade, närvarande, tillitsfulla och affärsmässiga, ­något de kunde förkorta till Penta.

– Ledarvärderingsorden processades fram utan att vi planerat det. Jag och flera med mig hade till och med tänkt i början att några värdeords­floskler ville vi inte ha.

Ledningsgruppen arbetade i fem ­dagar under ett kvartal med sin ledarutveckling som förutom beskrivning av ledarskapet bland annat innehöll ett Myers-Briggs-verktyg för att få förståelse för hur olika alla människor är, och en så kallad 360-utvärdering av dem som ledare.

– Vi använde 360 vid start och där­efter igen efter genomfört program för samtliga personalansvariga chefer för att mäta förändring, och vi skräddarsydde 360 för att mäta just utifrån Penta. Efter ledningsgruppen har projektcheferna och affärscheferna tillsammans med ledningsgruppen ­genomgått ett ledarutvecklingsprogram och under 2018 har projekt- och produktcheferna gått.

Det är en stor satsning Arcona gör, konstaterar Désirée Holmberg, både i pengar och tid, men så har den också gett resultat. Senaste medarbetar­undersökningen visar klara siffror på ett ledarskapsindex som pekar uppåt. Och de har fler som rekommenderar Arcona till andra. Hon får ofta spontana kommentarer på hur stolta medarbetarna är över att företaget satsar på dem. Visst finns det kritiker, men främst bland dem som inte gått ledarskapsprogrammet ännu. Och målet är att alla medarbetare ska ha gått det. För många är ledare på Arcona, även om man inte har personalansvar, ­säger Désirée Holmberg.

På väggen i lärarrummet på Östra Real sitter metervis av detaljerade projektplaner över det kommande året. Lars Karlström är projektchef, och han konstaterar att rutor, siffror och struktur är de bra på men han är förvånad över hur efter branschen ­ligger i att prata om de mjuka värdena. Han gick Arconas ledarskapsprogram förra året och tyckte att arbetet med värdeorden Penta var det bästa blocket och det som han verkligen har med sig i det dagliga arbetet.

– Under kursen fick vi prata igenom vad orden betyder för oss och vad det i praktiken innebär att vara prestigelös, engagerad, närvarande, tillitsfull och affärsdriven. Det kom fram att ­ vi hade olika tolkningar och det kunde vi diskutera. Det blev också ganska självrannsakande. För mig har orden sedan hjälp i det vardagliga arbetet som ett sätt att reflektera, och när jag startar i gång ett team blir det ett ­enklare sätt för mig att prata om de mjuka värdena och fråga ”hur ska vi vara mot varandra i teamet?” säger Lars Karlström.

Han beskriver orden som en plattform att utgå ifrån och använda sig av, också gentemot ledningen.

– Det är till exempel svårt att leva upp till att vara närvarande ledare om jag skulle få tio projekt att leda. Då kan jag använda Penta i mina argument mot ledningen, säger Lars Karlström.

Just därför har projektcheferna på Arcona oftast bara ett projekt. Ambitionen är att arbetet organiseras så att det blir möjligt att leva efter ledar­värderingsorden. De återkommer också i rekrytering, utvecklingssamtal och de används som ett stöd i andra samtal.

– Jag har fått höra att många tycker att det är skönt att kunna luta sig ­tillbaka på orden när de pratar med underentreprenörer, har svåra samtal med medarbetare eller har samtal med nya kunder. Det här står vi som företag för. Penta har också blivit ett sätt att visa att vi inte vill vara del i den matchokultur som tyvärr är ­ganska vanligt förekommande i ­byggbranschen, säger Désirée Holmberg.

Nästa år ska 90 nya medarbetare gå programmet. Att inte låta alla på företaget gå programmet vore som att säga att ledarvärderingsorden inte är viktiga, menar Désirée Holmberg. Hon återkommer till att arbetet tar tid.

– Det här är en långsiktig investering, ingen quick fix. Vi är på resa och vi kommer vara på den länge, säger hon.

ELSA FRIZELL


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN