Ledarskap och självledarskap


2019-09-12 -

Jag träffade en bekant som sedan 20 år tillbaka jobbar på ett ­större svenskt tjänsteföretag. Arbetsplatsen har genom åren gjort många omorganisationer, som ofta slutar med att några nya mellanchefer tillsätts. Problemet är att de här cheferna nästan aldrig fungerar. Medarbetarna är missnöjda, vantrivs, och sjukskrivningstalen är höga. Cheferna som passerat har varit olika, någon varm och inkännande, någon ordningsam, någon tydlig och någon annan intuitiv. Min bekant undrar nu om det är möjligt att så många människLedarskap och självledarskap Jag träffade en bekant som jobbar sedan 20 år tillbaka på ett ­större svenskt tjänsteföretag. Arbetsplatsen har genom åren gjort många omorganisationer, som ofta slutar med att några nya mellanchefer tillsätts. Problemet är att de här cheferna nästan aldrig fungerar. Medarbetarna är missnöjda, vantrivs, och sjukskrivningstalen är höga.

Cheferna som passerat har varit olika, någon varm och inkännande, någon ordningsam, någon tydlig och någon annan intuitiv. Min bekant undrar nu om det är möjligt att så många människor kan vara dåliga?

Mats Alvesson, professor, lednings- och organisationsforskare vid Lunds universitet, skriver i en debattartikel i Dagens Nyheter den 11 augusti, att forskningen har svårt att hitta exempel på riktigt lyckade chefer. Han beskriver hur förväntningarna på ledare ofta blir helt orimliga:

”Som en kombination av Moses, Mahatma ­Gandhi och Martin Luther King tänker man sig att ­visioner, värderingar, riktningsangivelse, ­bekräftelse, ett föredömligt agerande och allmän kraftfullhet kombinerat med en känsla för det sociala och terapeutiska får medarbetarna att trivas, vara engagerade (men inte så att de blir stressade eller utbrända), etiska och allt annat gott.”

Mats Alvesson menar att medarbetare borde se sig mindre som bihang till ­sina ledare, och mer som medskapare och som delansvariga för verksam­heten.

Det är ju egentligen ganska självklart. Om vi väntar på den där fantastiska ­chefen som får hela företaget att göra ­alla rätt varje gång så får vi antagligen ­vänta länge.

Förstås ska vi alltid försöka bli bättre på det vi gör, men ingen, varken chefen eller medarbetaren, är perfekt. På en bra arbetsplats måste det finnas balans mellan ledarskap och själv- ledarskap så att både chefer och medarbetare får chansen att ta ansvar och växa till sitt bästa jag.

ANN OLRIN

chefredaktör

På hösten när allt är möjligt

Nu är det dags att ta tag i framtiden. Med kroppen fulladdad av d-vitaminer och entusiasm ska vi sätta målen för hösten.

Jag har alltid tyckt att nyårslöften borde avges i augusti. Det är nu som vi är utvilade, har varit borta från ekorrhjulet och kan se allting i ett klarare ljus. Den 31 december är man bara frusen och sliten och längtar till våren. Inte ­konstigt att både sluta-röka-löften och bantnings­ambitioner faller platt där i midvintermörkret.

Nu i det milda höstljuset däremot är allting möjligt.

Att sätta upp mål och att sedan försöka fullfölja dem är något som vi alla borde göra. Det kan vara privata mål som att börja träna regelbundet eller företagsmål som att öka intäkterna på säljavdelningen med 25 procent under Q3.

Men åsikterna går isär om det ska vara ett mål som vi är relativt säkra på att klara eller om det ska vara så högt att vi troligen bara kommer att nå halvvägs, men ändå högre än vi trodde.

När föräldrar sätter upp mål för sina barn, vet de att målen måste vara nåbara. Barn lär sig ingenting av att misslyckas. Därför ger vi dem mål som att lära sig alla bokstäverna innan de gått ut ettan eller att lära sig simma innan de får åka på kollo. Sen ser vi till att ­barnen får exakt så mycket träning som de behöver för att klara målet.

Men hur är det med vuxna? Enligt mål- styrningsmodellen OKR ska medarbetares mål gärna vara nästan ouppnåeliga.

Hur går det ihop? Det får ni veta om ni läser temat om målstyrning i det här numret av Personal & ­Ledarskap.

ANN OLRIN

chefredaktör

Manipulerande medarbetare – en mardröm

2019-06-10. Han verkade ju så trevlig. Han spred komplimanger omkring sig och fick var och en att känna sig så utvald, uppskattad och lyssnad på. Så småningom uppdagades mer obehagliga sidor i hans personlighet. Men angreppen var till en början subtila och alla de som tidigare känt sig så utvalda tänkte att de missförstått något eller att det var deras eget fel.

Jag tror att vi är ganska många som har träffat de där manipulativa personerna som får sin livsluft av att göra andra osams – med varandra. De kan sänka ett helt företag och sedan dansa vidare och sprida osämja på arbetsplats efter arbetsplats.

Det finns alla nivåer av manipulation. Vissa kan man lätt klassa som fullblodspsykopater, andra är det svårare att upptäcka.

Jag har alltid känt mig obekväm med begreppet ”psykopat”. Ordet får mig att tänka på en främmande art som smugit sig in bland oss tänkande och kännande människor för att tömma oss på blod för att ­sedan på sikt döda oss alla och ta över världen.

Då har jag lättare att ta till mig uttrycket ”anti­socialt beteende”. Det beskriver vad en person gör, inte vad hen är. Och det är ju det vi ska förhålla oss till på jobbet. Att döma ut någon som psykopat gör bara att vi distanserar oss från problemen som uppstått och därmed kommer ännu längre bort från en lösning.

Vår reporter Jennie Jensen träffade en chef som berättar om hur det gick när hon anställde fel person. Tack vare att chefen och hennes kolleger vågade ta tag i problemet på ett konkret sätt kunde situationen lösas. Läs intervjun med henne på sidan 20. Läs också vad arbetsrättsexperten säger om hur man gör för att följa lagen vid en extrem situation på jobbet.

ANN OLRIN

chefredaktör

Konsumentupplysning eller integritetsbrott?

2019-04-15. Jag läste George Orwells klassisa framtidsskildring 1984 i skolan. Där och då tyckte jag att hela scenariot var överdrivet och smålöjligt. Hur skulle det vara möjligt med sådan övervakning och varför i hela friden skulle någon orka göra det?

Bara några år senare kollapsade Sovjetunionen. Arkiv öppnades och registreringar, angiverisystem och avlyssningsmetoder som vi trott var science fiction avslöjades.

I vår lilla del av världen visste vi att den personliga integriteten var väl omhändertagen. Om informationen var offentlig så var den ändå skyddad av staten som aldrig skulle använda den emot oss.

Sedan kom Google, Facebook, Snapchat och Instagram och vi berättade glatt om vad vi äter och hur vi röstar. Och vips fanns all information tillgänglig, inte hos staten utan hos multinationella bolag.

Ibland känns det som om den personliga integriteten är en historisk parentes mellan gamla tider, då prästen i byn hade totalkoll på varje församlingsmedlem, och en snar framtid då vi alla har inopererade chip som registrerar allt.

Att information i dag är så lättillgänglig utnyttjas av företag som säljer upplysningar till arbetsgivare. Själva menar de att de ägnar sig åt konsumentupplysning, men kritikerna menar att det måste finnas gränser för vad som får grävas fram.

I det här numret av Personal & Ledarskap berättar vi hur du som arbetsgivare använder bakgrundskontroller för att undvika felrekryteringar. Vad du kan och bör ta reda på men också var gränsen går, både moraliskt och juridiskt.

ANN OLRIN

chefredaktör

Tid att reflektera och delegera

2019-04-15 En gång i tiden var jag administrativ redaktionschef på en ganska turbulent redaktion på en av dåtidens mest framgångsrika dagstidningar. Det var en tuff arbetsplats, med en ledning som bara ville prata pengar in och unga ambitiösa journalister som ville prata om allt, utom pengar in.

Som ny chef gick jag en ledarskapsutbildning för att få kunskaper, perspektiv och input från andra chefer. Det på kursen som gjorde djupast intryck på mig var frågan om tid för reflektion. Att man som chef behöver lägga in luft i kalendern så att man har tid att tänka fritt och förbereda vad man ska säga och hur man ska säga det, eftersom konsekvenserna av halvdåliga lösningar och ogenomtänkta svar blir så tråkiga.

Metoden för att uppnå detta var enkel: delegera, delegera och delegera ännu mer. Så självklart och moget det lät; jag behövde bara lära mig bli bättre på att dela med mig så skulle resten gå av sig självt.

Upplyft av denna insikt kom jag tillbaka till jobbet. Jag tittade mig omkring i kontorslandskapet. Delegera, var det. Men till vem? Alla kollegerna sprang runt som skållade råttor och försökte förtvivlat hinna med sitt vanliga jobb. Att ens fånga någon av dem tillräckligt länge för att hinna be dem ­göra något av det som de inte hade gjort förut var inte möjligt.

Jag fick fortsätta som innan. Och ägna resan hem från jobbet åt reflektion. Men när jag väl satt på pendeltåget blev det i allmänhet mer av ånger och mindre av reflektion över framtiden och andra saker som det gick att göra något åt.

I det här numret av Personal&Ledarskap skriver vi om arbetsgivare som ­lägger in tid för reflektion på schemat. Eller ”tjänsteutveckling”, som de kallar det på företaget Youcall i Piteå.

ANN OLRIN

chefredaktör

Konsten att sluta med stil

2019-03-11. Få saker är så deprimerande som att arbeta med något som lägger ned. Att veta att loppet redan är kört och att det var vi som förlorade. Allt man vill är att lämna in passerkortet och gå hem och fundera över vad man ska göra i resten av sitt yrkesliv.

Inom vissa branscher går det fort. Ofta från en dag till en annat. Alla vet ju att det inte kommer in en enda ny beställning när väl beslutet är taget och om det är relativt enkelt att snabbt ställa in hela produktionen så gör man det. Kvar står vi som nyss brann och kämpade för produktion, försäljning eller någon annan av alla viktiga uppgifter inom företaget.

Det är en sorg som är förlamande: ”Vi visste att det inte gick så bra men så sent som i måndags hade vi möte om sommarplaneringen. Vad är det som ändrats sedan dess?”

När de anställda fick veta att Radiotjänst i Kiruna ska läggas ned, var det ingen stor överraskning. Debatten om radio- och tv-avgiftens varande eller icke varande är lika gammal som medierna själva.

Frågan har bollats fram och tillbaka av politiker, experter och proffstyckare så länge jag kan minnas. Att smita från tv-licensen var för många ett ideologiskt ställningstagande samtidigt som mer än en minister blev av med jobbet för att hen inte betalat.

Från januari i år är tv-licensen avskaffad och ersatt med en avgift som ska betalas via skattsedeln och därmed ska hela Radiotjänsts huvud­kontor läggas ned.

Vår reporter Elsa Frizell undrade hur hr gör för att behålla medarbetarnas engagemang i ett sånt läge. Men när hon kontaktade dem så visade det sig att det här är en ­superpeppad arbetsgrupp som sätter sin ära i att uppfylla ledningens ­vision om att gå med flaggan i topp.

Läs hennes reportage från Kiruna på sidan 18.

ANN OLRIN

Chefredaktör

ANN OLRIN

chefredaktör


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN