Förändring kräver nyfikna ledare


2019-11-12 - För att lyckas med stora förändringar krävs ledare med hög inre mognad, som utforskar andras perspektiv och som kan ifrågasätta ledningens beslut. Det visar Eva Norrman Brandt i sin forskning. Hon kallar det postkonventionellt ledarskap.

”För att överleva måste företaget tjäna 50 procent mer på fem år.” Det tuffa målet ställdes ett läkemedels­före­tag med drygt 200 anställda inför. En av orsakerna var att vissa licenser skulle gå ut och därmed en stor inkomst­källa. Under flera år hade det redan pågått stora effektiviseringar, så att spara mer var inte svaret på frågan. Företaget var tvingat att tänka helt nytt.

I samarbete med en konsult satsade företagsledningen på innovationsteam där medarbetare från olika delar av verksamheten fick använda en del av sin arbetstid till att jobba fram förslag till förändring. Förslagen testades i små pilotprojekt och skalades sedan upp om de visade sig fungera väl. Ett av innovationsprojekten tittade på hur man effektivast ledde och styrde fabriken. Det ledde så småningom till att företaget ersatte traditionella avdelningar och i stället organiserade sig i team kring olika läke­medels­produkter. Redan efter tre år hade man förbättrat produktiviteten med 40 procent och efter fem år med 50 procent.

Vad gjorde att de lyckades så bra? I sin licentiatavhandling som hon nyligen la fram undersöker forskaren och konsulten Eva Norrman Brandt vilka framgångsfaktorerna var. En av de viktigaste var att ledarna agerade efter det hon kallar postkonventio­nella principer.

– De agerade utifrån ett långsiktigt och visionärt helhetsperspektiv, invol­verade medarbetarna, investerade i innovation och reflektion parallellt med ”business as usual”.

Inom forskningsområdet vuxen­utveckling talar man om konventionellt och postkonventionellt ledarskap. Postkonventionellt ledarskap handlar om att leda bortom det konventionella, bortom den nuvarande ”boxen”, i en situation där det finns en stor grad av osäkerhet och stora ut­maningar framåt. Det handlar om att leda för att få till en förändring som förändrar grundläggande antaganden i en organisation – det som brukar kallas transformation.

– En mindre förändring som alla håller på med kan till exempel vara att införa nya system eller att flytta geografisk ort men där produkterna och tjänsterna är desamma och organisationen håller fast vid nuvarande form och struktur. I en transformativ förändring påverkas organisations­kulturen och en rad grundläggande an­taganden, till exempel hur organisationen leds och styrs, hur kom­petensutveckling sker, hur man belönar och rekryterar, säger Eva Norrman Brandt.

Hon menar att allt fler företag, och inte minst offentlig sektor, har behov av transformation för att möta det yttre omvärldstrycket. Hon beskriver ett tryck som kommer av teknik­utveckling, krav på lönsamhet, globalisering, miljöförstöring och globala trender. Utmaningar som är så omfattande att de inte går att lösa med en osthyvelsprincip eller att bara anställa fler folk – utan där man måste tänka om kring hur man jobbar.

– Vi står i dag inför den sorts förändring som inte går att hantera isolerat i en ledningsgrupp. Transformationen innebär att alla i hela organisationen involveras. För att åstadkomma en sådan rörelse krävs ett ledarskap som är kommunikativt och involverande.

Postkonventionellt ledarskap vilar på samma principer som agilt och transformativt ledarskap, men i begreppet postkonventionellt ledarskap finns en koppling till utvecklings­psyko­login, en beskrivning hur en ledare faktiskt kan bli postkonventionell.

Nyfikenhet och utforskande karaktäriserar det postkonventionella ledarskapet.

– Man förstår att alla förändringar där den aktuella boxen ifråga­sätts behöver flera perspektiv. På grund av ovissheten, men också genom att du måste belysa situationen och utmaningen från olika kunskapsfält. Skippar du det tar du en större risk att skjuta bredvid målet.

En postkonventionell ledare har en långsiktig idé om vad som ska göras och sätter riktning och ramar, förtydligar Eva Norrman Brandt.

Hur förflyttningen ska ske lägger man däremot ut på medarbetaren.

– Det gör att man lämnar ifrån sig detaljkontroll och måste lita på att de som du delegerar till är kompetenta och kommer fram med bra lösningar. Det kanske inte är samma som du som chef hade kommit fram till, men givet mandat måste ligga kvar. Du tar en risk och förlorar kontroll som ledare.

Utforskandet råder på alla områden, förklarar Eva Norrman Brandt. Där en konventionell ledare rättar sig i ledet kan en postkonventionell ledare förhandla med överordnade om rådande arbetssätt.

– Man ifrågasätter och diskuterar och är kreativ kring det som är bestämt. Men man är också nyfiken på sin egen ledarstil och kan ifrågasätta sina egna perspektiv.

För att lyckas med allt detta krävs hög personlig mognad hos ledaren och en trygghet i ledarrollen.

– Du måste vara intresserad av din egen utveckling och vara beredd på att ta feedback. För de flesta tar det många år att komma dit och vissa gör det aldrig eftersom de inte vågar betrakta sig själva och är rädda att tappa sin auktoritet.

Ledare som rekryterats utifrån en stark expertkompetens kanske inte är de som är mest lämpade att leda omfattande förändringar. Så var fallet på läkemedelsföretaget, där en del chefer fick bytas ut för att möjliggöra den förändring som krävde involvering och engagemang från alla medarbetare.

– Det var inte en dans på rosor. Överlag fanns en väldig bredd i hur man såg på förändringen. Många fick chansen att kliva fram och ta stort ansvar och de upplevde personlig och professionell utveckling. Andra kände oro och att ansvaret de fick var för stort.

Facket var delvis kritiskt till förändringen och menade att nedmonteringen av avdelningar var hård för många, som förlorade sin yrkeshemvist och trygghet när kompetenserna spriddes ut i teamen i stället för att vara samlade på specialiserade avdelningar.

Eva Norrman Brandt vill uppmärksamma att det är viktigt att vara vaksam på det som kan bli det postkonventionella ledarskapets skuggsida.

– När du lämnar mycket ansvar och mandat till medarbetaren skapar du samtidigt en krävande situation när du som ledare ger mycket ansvar till en människa som kanske inte riktigt orkar det. Det kan bli en stressfylld situation. Vissa medarbetare behöver mera stöd och styrning, och utmaningarna att bidra med egna initiativ får komma stegvis.

ELSA FRIZELL

Postkonventionella interventioner

för att få igång förändring:

1. För det första att skapa en helhetsförståelse. Bjud in medarbetarna till omvärldsspaning, det skapar en medvetenhet var ni står i. Då får ni också in allas perspektiv.

2. Välj en par saker som är lätta att förändra. Genomför dem, om prata dem och fira att ni lyckat med förändringarna. Gör därefter fler.

3. Börja att införa några verktyg i verksamheten. Det kan vara leantavlor, reflekterande tekniker, feedback. Knuffa kulturen mot mer samskapande.

4. Låt processerna ledas av ambassadörer i verksamheten.

5. Våga utmana din ledningsstruktur – vilka lämpar sig bäst för att underlätta transformation? En gång chef alltid chef, behöver utmanas. Att leda transformation innebär andra utmaningar än att förvalta en mer stabil verksamhet. Säkerställ att rätt ledare är på plats!

Licentiatavhandlingen Transformativ förändring och postkonventionellt ledarskap – en retrospektiv fallstudie med fokus på förändringsprocessen och ledarskapet lades fram i september vid Jönköping University. Den finns i sin helhet på diva-portal.org


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN