Starka relationer ­förebygger tillitskrascher


2020-03-24 - I varje anställning finns ett psykologiskt kontrakt jämte det formella anställningsavtalet. Vad händer om det psykologiska kontraktet bryts? Går det att reparera en skadad relation mellan arbetsgivare och medarbetare? Med rätt strategier är svaret ja.


Arbetsgivare behöver se anställningsrelationen som ett rimligt ­balanserat utbyte. Det menar Kerstin Isaksson som är legitimerad psykolog och professor emerita i psykologi vid Mälardalens högskola. Hon har lång erfarenhet av undervisning och forskning om arbetslivets psykologi i samarbete med företag och organisationer. Foto: Jennie Jensen.

Kerstin Isaksson, legitimerad psykolog och professor emerita i psykologi vid Mälardalens högskola, har forskat om psykologiska kontrakt i över 20 års tid. Länge har hon funderat på att samla all kunskap i en bok på svenska. Som pensionär, om än fortfarande verksam, har hon nu hittat tiden och skrivit boken Relationsinriktat ledarskap och psykologiska kontrakt.

– Det psykologiska kontraktet ­omfattar den psykologiska sidan av anställningskontraktet. Det handlar om tolkningar, förväntningar och upplevelser kring anställningen ­mellan medarbetare och arbetsgivare. Mycket kan kännas som självklarheter men det finns numer mycket forskningsstöd för vad de osynliga kontrakten innebär, säger Kerstin Isaksson.

Om den formella sidan av ett ­anställningskontrakt är nedskrivet och statiskt så är den psykologiska ­sidan av det mycket mer föränderlig. Mest påverkas det psykologiska ­kontraktet av kvaliteten på relationen med den närmaste chefen.

Flera situationer på arbetsplatser kan äventyra balansen i det psykologiska kontraktet. I värsta fall kan de, om de inte hanteras medvetet och proaktivt, leda till en tillitskrasch. Kerstin Isaksson beskriver i boken hur ett psykologiskt kontrakt som inte fullföljs leder till en upplevelse av ett kontraktsbrott. Det i sin tur ­leder antingen till protest eller till tystnad från medarbetarna. Om de förblir tysta kan det upplevda ­kontraktsbrottet leda till minskat engagemang och lojalitet och att försummelser ökar. Om det leder till protest och den bemöts med en lyckad dialog, kan det psykologiska kontraktet balanseras eller revideras. Om dialogen misslyckas eller inte leder till en ­lösning, så kan medarbetaren reagera starkt negativt. Känslor av hopplöshet och brustet förtroende skapar en tillitskrasch där en vanlig risk är att personal väljer att lämna ­organisationen. Kerstin Isaksson drar en parallell till vården.

– I offentlig sektor är det inte ovanligt med situationer där stora grupper påverkas av politiska beslut. Där händer det att chefer känner sig maktlösa och medarbetare inte får gehör. Det skapas en negativ spiral där de anställda inte ser några förändringar och man inte känner att man kan göra ett bra jobb för att man saknar de rätta förutsättningarna. Det leder till stor besvikelse och att man funderar på att säga upp sig: ”Nu slutar vi allihop”, ­säger Kerstin Isaksson.

I en tillitskrasch litar inte de anställda längre på ledningens vilja eller ­förmåga att förbättra situationen. De ser heller ingen möjlighet att påverka eller förändra processen. Den omedelbara konsekvensen kan bli att verksamheten mister personal direkt, men även att rekrytering och varumärket påverkas negativt. När medarbetare upplever att organisationen inte lever upp till sina åtaganden kan deras lojalitet och engagemang sjunka. Deras lust att göra något extra för arbetsgivaren minskar. Det kan förklaras som ett försök att balansera det psykologiska kontraktet. Oväntat nog behöver inte en tillitskrasch betyda att arbetsprestationen försämras, trots att attityder och inställning till organisationen blivit sämre. Orsaken kan vara oro för framtiden och risken att sen­are bli uppsagd. Yrkesstolthet och ­ansvarskänsla bidrar till att arbetsprestationen upprätthålls. Kerstin Isaksson poängterar att följderna av ett kontraktsbrott inte behöver bli så allvarliga att tilliten körs i botten.

– Varje steg i den här processen kan stävjas, och lösningen stavas fram­för allt dialog och kommunikation. Genom att involvera och göra med­arbetarna delaktiga i att lösa uppkomna problem kan kontraktet återfå sin balans.

För att förhindra ett destruktivt ­organisationsklimat och fortsatta ­problem, försummelser eller fortsatt personalflykt måste relationen mellan de anställda och organisationen repareras eller omförhandlas, skriver Kerstin Isaksson vidare. Det kan till exempel ske genom att ledningen i samarbete med anställda och fack kommer överens om en lösning på upplevda problem. Det kan också vara att anställda upplever mer förmånliga villkor än förut. Till exempel genom att få nya arbetsuppgifter och vidareutbildning som på sikt kan ge högre lön.

Särskilt betydelsefullt för att både förebygga eller reparera ett psykologiskt kontrakt som brutits, är ett relationsinriktat ledarskap, menar Kerstin Isaksson. Det kan vara en del av en långsiktig strategi för att undvika negativa konflikter och dramatiska situationer. Det kan också vara ett sätt att hantera och leda förändringar. En god relation, eller ett psykologiskt kontrakt i balans, är med andra ord A och O för att arbetet ska flyta på bra med bibehållen produktivitet.

– Jag vill inte förespråka någon ny ledarteori. Men relationen och utbytet har kommit i skymundan. Vi måste se på ledarskap som en relation mellan två parter. Professionella männi­skor har åsikter om hur jobbet ska gå till och de vill komma tals. Anställda vill ofta vara delaktiga i processen, engagera sig och komma med förbättringar. Om det psykologiska kontraktet innebär att ledningen vill bestämma allt kan man inte förvänta sig lika ­engagerade medarbetare.

Kerstin Isaksson tror på mer del­aktighet, kanaler för förbättringsförslag och möten med tydlig agenda och en tillåtande kultur där problem får lyftas upp. Klassisk management by walking around – att ledningen finns med i verksamheten och intresserar sig för medarbetarnas idéer och arbete.

– Bygg relationer med medarbetare. Fånga upp vad som pågår. Ha en ­öppen kommunikation och lös problem tillsammans. Alla löftesbrott är ju inte stora, utan mycket är småsaker som går att lösa snabbt och lätt. Medarbetare måste få och våga prata om grejer som händer på jobbet. Många chefer har stora arbetsgrupper och möter medarbetare bara någon gång i veckan. Det är inte så bra. Arbetsgruppens storlek är en kritisk faktor.

JENNIE JENSEN


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN