Bankrebellens revolution


2019-11-08 - Hur behåller man startup-nerven när företaget snabbt vuxit till 2 500 medarbetare och fortsätter växa? Klarna Bank gjorde hela havet stormar och jobbar nu i 300 team som alla ansvarar för sina projekt.

Anna Selander identifierar två faktorer som var grundläggande för att omorganiseringen skulle fungera: de utbildade alla i hur arbetet i teamen skulle gå till och de skrev ned Klarnas ledarskapsprinciper. Foto: Elsa Frizell

Anna Selander är Head of Learning and Leadership och ansvarar för personalutveckling och ledarskap på Klarna Bank. Hon möter mig i Klarnas lilaskimrande reception där ena väggen är en stor skärm som visar ­bilder från senaste reklamen. På ­filmen sitter en kvinna i silkesklänning och plaskar fötterna i en pool medan mobilen ligger bredvid henne. Lite skönt sådär. Så som Klarna vill att det ska vara att använda deras tjänster.

Därför utgick också hela omorganisationen från vad det är Klarna ska lösa för problem åt kunden och vilka produkter de då behöver ta fram.

Det var för två och ett halvt år sedan som ledningen, med vd:n och medgrundaren Sebastian Siemiatkowski i spetsen, började arbetet med den nya organiseringen. Klarna gick då mycket bra, lade till nya marknader och produkter och anställde ungefär 700 personer per år. Men den snabba tillväxttakten gjorde att utvecklingen i projekten ofta blev blockade av att resurser på någon annan avdelning var upptagna. Och det fanns stup­rörstendenser mellan avdelningarna. De ­behövde göra ständiga omorganiseringar, och medarbetarna kunde ha både två och tre olika chefer på ett år. Varje gång det omorganiserades gick produktiviteten ned.

– Det fanns en gnagande oro för att Klarna skulle bli stort, byråkratiskt och långsamt med tunga processer, säger Anna Selander.

När ledningen frågade sig vad de absolut ville ha kvar blev ­svaret: snabbhet, rebelltänk, entreprenörs­anda och innovation.

– Detta finns i startupen. När man är ett litet företag är det korta beslutsvägar. Man testar, folk tar ansvar och vågar.

Klarnas ledning började analysera vilka framgångsfaktorer som redan fanns och hur dessa kunde spridas till hela företaget. Ljuset föll på hur de jobbade inom produkt- och tjänsteutvecklingen på Klarna. Där arbetade de i agila team som ständigt testade nytt, utvärderade, gjorde om, reflekterade och testade igen.

– Man kom fram till att alla, från marknadsföring till sälj och hr, skulle arbeta i team på det sättet. För att få snabbhet och för att det är en motiverande arbetsform. När man ger ­ansvar och befogenheter, då växer människor.

Alla avdelningar splittrades upp och fördelades ut på drygt 300 team och cheferna blev färre. Arbetet ­utgick från visionen och det var ­ledningen själva som gjorde jobbet. Vilka team behövde de för att kunna hitta lösningar som underlättar för kunden? Och för att lösa det: Hur många behövde de vara i varje team? De gick igenom område för område och tog reda på vad teamen skulle leverera.

– Allt var utprintat och uppsatt på en stor vägg: varenda team, varenda kundproblem som teamet skulle lösa och så småningom vilka medarbetare som skulle sitta i vilket team, säger Anna Selander.

Inom teamen skulle alla resurser finnas för att kunna driva sitt projektområde. En förbättring av Klarnas mobilapplikation för betalning skulle till exempel kräva tre eller fyra ingenjörer, en gränssnittsdesigner och en produktledare och kanske en marknadsförare – personer som förut satt på olika avdelningar men som nu skulle ­svara för att utveckla hela produkten, rapportera nyckeltal och hålla budget.

– Teamen blir som små startuper inom företaget. Så pass självständiga att de skulle kunna knoppas av och säljas, säger Anna Selander.

Varje team tillhör en domän, till ­exempel ai och automatisering eller konsumentappen. Varje medarbetare tillhör också en grundkompetens som till exempel kan vara ingenjörer, ­försäljning, marknadsföring. En kompetensledare ansvarar för medarbetarens kompetensutveckling, arbetsmiljö och att sätta lön. Denne kan vara samma som teamledaren men behöver inte vara det.

Under sen höst 2017 var arbetet klart och organisationen informerades. I januari 2018 omorganiserades allt på en och samma gång, från en dag till en annan.

– Det är lite ”The Klarna way”. Vi gör, och vi gör på vårt sätt och vi ser medarbetarna som vuxna och ­ansvars­fulla som klarar detta, säger Anna Selander.

Omorganisationen beskriver Anna Selander som lyckad. Men det fanns också de som inte gillade den nya ­organisationen. Flera av dessa var chefer, som nu blev erbjudna andra roller när deras tjänster försvann.

– En del valde helt enkelt att sluta. Och vi fick snabbt plocka in oerfarna chefer till roller som teamledare. Men det gick bra. I den medarbetarundersökning som gjordes under våren 2019 fick ledarna bra betyg. Den visade också att engagemanget bland medarbetarna gått upp.

Marknaden tror också på Klarna som i somras drog in 4,4 miljarder kronor från investerare som Första AP-fonden och Dragoneer.

En framgångsfaktor i omorganisa­tionen, beskriver Anna Selander, var att alla teamen utbildades i ”Team practises”, alltså i hur teamen skulle arbeta. Arbetet ses som cykler som ständigt utvärderas för att kunna förbättras. Reflektion är centralt. Varje morgon samlas teamen för ett kort ­avstämningsmöte under femton ­minuter, ofta ståendes. Varje fredag reflekterar teamet i knappt en timme över veckan som gått – vad som gått bra och vad som gått mindre bra. ­ Varje kvartal har de en halvdag där de summerar var de står och vart de ska. Var sjätte vecka presenterar teamet en rapport för ledningen hur det går. Här kan också de beslut tas som behövs för att kunna gå vidare.

En annan framgångsfaktor var att de tydliggjorde vilka beteenden de ville se på kontoret, beteenden som sammanfattades i ”Leadership principles”.

– Exempel på dessa är att utmana status quo, och att aktivt be om och agera på feedback. Dessa blev kulturbärare inom Klarna och finns med i rekrytering, utvecklingssamtal och lönesamtal, säger Anna Selander.

Fortfarande börjar drygt 80 medarbetare per månad, men nu är det lättare att svälla. En utmaning med den nya organisationsformen är att vara tydlig med vilka karriärvägar som finns. Det märks inte minst i exitsamtalen.

– Men vi har startat ett projekt för att hjälpa medarbetarna att hitta interna karriärvägar. Vi ser på karriären inte bara uppåt utan också åt ­sidan. Möjligheterna med den här ­organisationsformen är egentligen oändliga.

ELSA FRIZELL