Värna din inre stämpelklocka


2020-10-20 - När jag jobbade i ostdisken på Domus som femtonåring fick jag stämpla in när jag kom på dagen och stämpla ut när jag gick. Likadant på raster och på lunchen. Min ­arbetstid var på minuten registrerad och tydligheten ­minutiös, både om rasten blev för lång men också om den uteblev. Vad jag väl gjorde när jag stämplat in var dock ­inte lika ­noga noterat.

I dag distansarbetar jag, mitt under en andra coronavåg. Arbetsuppgifter och hur de regleras är långt ifrån ­tiden i ostdisken. Idéer uppkommer lite när som på dygnet och ingen kollar egentligen hur jag jobbar. Men uppgiften är tydlig. Om jag inget gör kommer ingen tidning ut.

Egentligen är det här ingenting som förändrats i och med pandemin. Men nu har vi alla tvingats att acceptera ­tanken att arbeta hemma inte betyder att jag jobbar inom citattecken. En slags normförskjutning har skett. Tillit till att alla gör sitt jobb är det mest praktiska under rådande omständigheter.

Och titta på resultatet: de flesta studier visar att ­produktivitet, nöjdhet och engagemang går upp hos de flesta. Än mer än tidigare upplever jag att fokus har satts på själva kärnan i arbetet. Det som skapar värde. Tiden vid ett skrivbord blir inte det som räknas utan det som faktiskt blir gjort.

Men, det gäller att se upp. Kontorets tydlighet som en plats för arbetet hjälper till att sätta mentala gränser för arbetets start och stopp. Kolleger och chefer kan också se hur du faktiskt mår. Med mer flexibilitet och frihet läggs mer ansvar på individen. Hen behöver ta hand om sin hälsa, sätta gränser, och förstå när arbetet är tillräckligt väl utfört. För, studier har visat att inte bara produktiviteten ökat under hemarbetet utan även den psy­kiska ohälsan.

Så kanske lagom ändå är bäst. Ett lagom som är olika för oss alla. ­Lite kontor, lite på distans men i doser efter var och ens recept. Röster höjs inom forskarvärlden att arbetet behöver personlighetsanpassas.

Inte lätt, och hur det ska bli fram­över vet ingen. Men vår reporter J­ennie Jensen har med hjälp av ­experter framtidsspanat på arbets­livet efter pandemin – missa inte det med start på sidan 16.

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare

Var nyfiket kritisk till nya begrepp

2020-10-20. Learning agility. Ett nytt begrepp dyker upp som sammanfattar det som många famlat efter i åratal. Aldrig har förmågan att lära nytt och lära om varit viktigare, och att dessutom göra det på ett snabbfotat vis. Två av de bästa världarna kombinerade, alltså. Dessutom går det att mäta!

Men, lika snabbt som min nyfikenhet kittlades i gång, ­lika besviken blev jag över hur svårgreppat det var att förstå vad det egentligen handlade om. Jag hittade många olika definitioner på begreppet och några spridda studier. När jag försökte få tag i forskare i Sverige som kunde berätta för mig vad detta var hade de flesta inte hört talas om det. De forskare som jag senare faktiskt fick tag i bekräftade min bild. Forskningsunderlaget är tunt och begreppet saknar enhetlig definition. Det gör det svårt att jämföra studier med varandra. Det leder i sin tur till att det inte går att få forskning som visar att det vi mäter faktiskt visar hur någon kommer att prestera i framtiden.

Samtidigt tror jag verkligen att begreppet learning agility försöker fånga något riktigt viktigt. Att ha medarbetare med förmåga och vilja att snabbt lära av erfarenheter och skapa nya beteenden är avgörande för många företag i dag. Då gäller det förstås också att organisationen ger förutsättningar för utveckling, en tillåtande, ­inkluderande företagskultur och ledare som lyssnar.

Någon gång är begrepp och verktyg nya. Då kan det behövas tid innan man vet om det faktiskt tillför något annat än bara ökade testkostnader. Nya begrepp har kommit som senare inte visade sig adderade något. Grit och EQ är exempel på det. Intelligenstestet är bland det mest vedertagna inom testning, på det har det forskats i 120 år. I det sammanhanget är learning agilitys 20 år förstås lite och datainsamlandet pågår. I ett samarbete med testleverantören Assessio har vi på Personal & Ledarskap hjälpt till att samla in data på den svenska hr- branschens learning agility, just i syfte att lära mer om begreppet. Och just för att lärande och snabbrörlighet i hr-branschen blir alltmer nödvändigt i framtiden. Så hur göra med de nya begrepp och verktyg som kommer? Var nyfiken men också sunt skeptisk. Är detta verkligen lösningen på ett problem ni har eller finns lösningen någon annanstans?

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare

Våga möta det obehagliga

2020-08-27. När var du rädd på jobbet senast? Eller för att vara lite mer nyanserad, kände obehag. Vågade du sätta ord på vad det indirekta samtalet på mötet egentligen handlade om? Kom du med dina åsikter fastän de gick stick i stäv med den självsäkra kollegans? Ifrågasatte du din överordnade när hen hade fel?Det är lätt att prata om öppenhet, högt tak och acceptans för misslyckanden på arbetsplatsen. Men när det verkligen kokar ned till att ställa en fråga, att säga emot och komma med obekväm information – gör vi det?

Sällan, är svaret från professor Amy C Edmondson. Hon har i många år forskat om psykologisk trygghet på jobbet och hur den påverkar våra prestationer, arbetsmiljö och hela organisationers förmåga att överleva. Hennes forskning har visat att grupper med hög psykologisk trygghet presterar långt bättre än andra team. Det är den avgörande faktorn. Gruppen behöver få del av allas perspektiv och idéer och det får den bara när medarbetare vågar prata. Och vara ärliga.

Varför väljer vi då tystnaden framför att påtala brister eller ifrågasätta? Jo, därför att den sociala risken att prata är för stor. Vi förlorar mer än vi vinner, efter­som vi riskerar att inte få vara med, att framstå som inkompetenta eller inte bli befordrade. Vem orkar med en ”bråkstake” som inte ser det från den ljusa sidan, tänker positivt och gillar ­läget? Och vem vill visa sig sårbar?

I arbetet med att skapa trygghet är förstås ledarna viktiga, de behöver som alltid gå före och visa vägen. De behöver själva visa sig sårbara och sätta en med­vetenhet i organisationen att det är okej att misslyckas och att pröva igen. Och jag tror även du inom hr har en särskild roll i orga­nisa­tionen att vara den ­orädda, både att vara den där rösten som ­annars skulle hållit tyst men också ställa frågorna som får andra att prata. För alla är med och bygger trygghet, det handlar om små enkla handlingar som steg för steg skapar den. Alla kan vi ställa nyfikna frågor, be om ursäkt och be om hjälp. Och alla kan försöka ställa sig över det där obehaget och i stället räcka upp handen, ställa frågan, bidra med den egna åsikten och tillföra nya synsätt.

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare

Hur förändringsbenägen är du?

2020-06-02. Förändringens tid var här redan före corona. Länge har vi pratat om globalisering, digitalisering och tekniska innovationer som leder till en alltmer komplex värld, en värld som kräver snabbfotade företag och anpassnings­bara ­organisationer. Sedan kom corona.

För många bolag har det inneburit nya arbetssätt, snabba lösningar och ­omställning till annan produktion. För andra har det inneburit konkurs. Även om det inte varit lika drastiskt för alla så finns en gemensam nämnare: de som har varit snabba i sin anpassning och sitt nytänkande har haft en fördel.

Begreppet learning agility beskriver individens vilja och förmåga att lära från erfarenheter och använda dessa i nya situationer. Det är ett ungt begrepp i forskningen, men ger en bra bild av de förmågor som är viktiga för framtidens arbetsmarknad. Att kunna vara agil i sitt ­lärande, snabbt kunna lära, lära om, lära nytt och ha n­yfikenhet och öppenhet på okänd mark. Inte så lätt men något de flesta av oss behöver öva på.

Om organisationer ska bli lärande och snabbfotade krävs såklart en kultur och ett ledarskap som ger förutsättningar för lärande: en bra arbetsmiljö, utrymme för reflektion, ledare som efterlyser olika perspektiv och som litar på medarbetarna och tillåter dem att testa nya saker. Ledare som tillåter misstag och där det finns nog trygghet att prata om misstagen så att det går att dra lärdomar från dem. Att skapa en lärande organisation kräver många pusselbitar, en av dem är också individens förmåga till lärande.

Hr har en nyckelroll i organisationens utveckling mot mer snabb­rörlighet och anpassningsbarhet till de nya situationer som uppstår. Därför är vi nyfikna på hur ”inlärningsrörlig” du inom hr är. Tillsammans med Assessio under­söker vi på Personal & Ledarskap nu den svenska hr-branschens learning agility. Som en del i detta erbjuder vi dig som läsare ett kostnadsfritt test där du får reda på dina styrkor och utvecklingsområden.

I en rapport får du sedan personliga tips på vad du kan göra för att utveckla dig.

Testa dig här

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare


Brutal knuff i ny riktning

2020-05-04 Vi är alla anpassningsbara. Det visar de senaste veckorna som gett oss brutala knuffar i nya riktningar. Somliga har arbetat hårdare än de någonsin gjort, andra har stått ofrivilligt sysslolösa.

Omställningens tid är här, en omställning som redan hade börjat men som nu får ett tydligare före och efter. Det vi pratat om i åratal händer nu på veckor. Resa mindre, kompetensväxla, digitalisera, flexibelt arbete och innovation. Begreppet ”disruptiv innovation” poppar upp hos mig. En disruptiv innovation vänder upp och ner på spelplanen och skriver om reglerna. Är det där vi är nu? Jag vet inte, men mycket tyder på det.

Med kniven på strupen har förändringen gått snabbt. Nya samarbeten har löst nya problem, nya strukturer har ersatt gamla invanda. Visst kan det innebära att långsiktiga perspektiv läggs åt sidan och faror för att man tar alltför lätt på säkerhet och demokratiska principer när det går fort. Men, jag kan inte låta bli att tro att fokus kommit närmare själva kärnverksamheten. Vad är det vi egentligen behöver göra för att lösa vår uppgift? Vad är ens vår uppgift? Nu skalar vi bort strukturer, rapporteringar och möten som kanske visar sig onödiga. Det går inte att sitta i teammöte i fyra timmar – då löser vi det på en timme. Tydligast blir det kanske för distansarbetarna. Strålkastarljuset sätts just på själva uppgiften när arbete inte är att vara på arbetsplatsen. Det är ju så mänskligt och lätt att förledas tro att man arbetar bara man befinner sig på plats.

I högre hastighet än annars har organisationer dessutom upptäckt att kärnverksamheten inte ens efterfrågas längre och behöver ställas om till något annat. Innovation har fötts på ett imponerande vis. Företag som på några dagar ställer om sin produktion till det mest efterfrågade och initiativ att matcha permitterade och uppsagda med arbetet där behoven har växt. En hr-startup som utbildar hotellpersonal till programmerare. Flygvärdinnor som hjälper till i skolan. I vissa fall på några dagars intensivutbildning. Så visst är vi anpassningsbara. I detta fall till en kostnad, en mycket hög sådan, men förhoppningsvis också till en vinst i nya beteenden och tankar.

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare

Hr i ett exceptionellt läge

2020-04-01. Kanske har det aldrig varit hårdare tryck på hr än det är nu. Det varslas, permitteras, nya regeringsbeslut fattas som inte helt landat i hur de i praktiken ska genomföras.

På andra håll har man fullt sjå att bemanna upp när efterfrågan höjs. Frågor om arbetsrätt och arbetsmiljö ställs på sin spets. Det finns inte alltid självklara svar. Överallt ­behöver hr hitta en väg, göra upp riktlinjer, lugna, förklara, stötta chefer hur de bäst leder i krisläget och påminna alla om att tvätta händerna…

Samtidigt har stöttningen och bjussigheten kanske aldrig varit större. Hr-nätverken sjuder av frågor och även av svar där folk hjälper varandra, företag går ut med att de släpper sina tjänster – som kan vara till hjälp – fria, såsom appar som stöttar ledarskapsträning, analysverktyg och kurser.

Och kreativiteten finns där. I tider där kompetenser ­behöver omfördelas, från branscher där jobben försvinner till branscher som går på knäna, har flera sett behovet och kommit med snabba lösningar. Vi skriver i detta nummer om rekryteringsbolaget Novare som tillsammans med Sophiahemmets högskola, och med finansiering från Wallenbergs stiftelse, skapat en beredskapspool för sjukvården. I den finns permitterade it-tekniker, projektledare och personal som fått snabbutbildning inom vård. Först ut är permitterad kabinpersonal från SAS.

Kreativiteten kommer att behövas, inte bara inom bemanning. Hur får vi hjulen att fortsätta snurra i samhället, hur jobbar vi vidare för att hålla i gång ekonomin?

Under mars var takten på antalet varsel rekordhögt, och drygt ­ ­18 000 varslades i coronasmittans spår, enligt Arbetsförmedlingens statistik. Vårt tema om ­arbetsbrist blev på några veckor dessvärre än mer aktuellt.

Personal & Ledarskap finns här som din oberoende nyhetskälla. Vi kommer fortsätta att skriva nyheter du behöver, lyfta praktiska verktyg och goda exempel, om corona förstås, men också om andra aktuella områden för hr. Gärna med din hjälp. Finns det angelägna ämnen du vill att vi skriver om? Hör av dig!

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare

Låt inte ålder bli en dom

2020-03-04 Politikerna är rörande överens om att vi alla måste ­jobba längre. Det kommer ju bli skralt i statskassan annars när vi nu lever så länge. Från årsskiftet höjdes både gränsen för Las till 68 år och lägsta ålder för att få ta ut allmän pension till 62 år. Regeringens delegation för ­senior ­arbetskraft har i uppdrag att ta fram kunskap och sprida information om äldres möjligheter i arbetslivet. De ­lämnar sin slutrapport till hösten. Och det kan behövas, för det är inte lätt att jobba länge om ingen vill anställa en. I en stor studie från 2017 framkom att sannolikheten att bli kontaktad av en arbetsgivare föll kraftigt redan från 40 års ålder, särskilt för kvinnor. I Akademikerförbundets rapport Universell utformning av arbetsplatser, från i höstas, sammanfattar forskaren Lena Svenaeus att ålder troligen är den vanligaste formen av diskriminering på arbetsmarknaden.

Vi sitter ju på dem allihop. Fördomarna. Om det så handlar om kvinnor, ­invandrare, sexuell läggning, människor med funktionsvariationer ­eller ålder. Enda sättet att förändra fördomarna är att sätta strålkastarljuset på sig själv och granska de ofta osynliga normerna.

Låt inte ålder bli en dom, då äldre döms till kategorin trött, oflexibel, teknikokunnig och dyr att anställa. Verkligheten har en mycket mer ­varierad form. Ålderdom kan vara att ha levt ett liv där hen blivit ­klokare än i går. Eller inte. Och det är hela poängen. Undvik att gå i lättjans fälla och klumpa ihop människor.

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare

Krävande uppgift att utreda kränkning

2020-02-06För en tid sedan pratade jag med den fackliga ordföranden på en stor statlig myndighet. Hen berättade om flera pågående fall av kränkande särbehandling, särskilt ett där en medarbetare blivit kallad för svarting av en kollega. När medarbetaren gick till chefen och berättade tyckte denne att hen inte skulle anmäla, eftersom det inte var ­någon stor sak. Hen anmälde i alla fall och samma chef gav hr i uppgift att utreda händelsen. Utredningen som sedan gjordes fick medarbetaren att må ännu sämre, eftersom hen upplevde att händelsen viftades bort. Hen valde då att säga upp sig.

Man kan konstatera att hr på ovan nämnda myndighet hade kunnat hantera ärendet bättre. Men det är inte helt lätt. Föreskriften om kränkande särbehandling ersattes våren 2016 av föreskriften om organisatorisk och social arbetsmiljö. Det finns en viss begreppsförvirring vad som egentligen är kränkande särbehandling – kanske inte i juridisk mening, men i dagligt tal. Det har också funnits oklarheter om hur utredningar ska göras och av vem. Det är inte ens säkert att det som har hänt är kränkande särbehandling. Det måste man börja med att reda ut, och ofta är frågan inte så enkel som den först ­verkar vara.

Vår reporter Calle von Scheele belyser i detta nummers tema hur det har gått sedan de nya ­reglerna kom, ger en överblick av rättsläget och frågar experter vad som är viktigt att tänka på vid utredningar. Att båda parter känner förtroende och tillit för den som gör utredningen är A och O.

Allra bäst är självklart att bygga struktur, rutiner och en kultur i organisationen som förebygger mobbning och trakasserier. Rent och skärt ­osa-arbete, med andra ord, och i den framtidsspaning för hr-branschen som vår reporter Jennie Jensen gör i detta nummer, så kommer det bli mer osa framöver. Experterna siar om att nästa decennium blir ”mjukt”. Ett ­årtionde med mer tillit, mer empati och fler chefer som lyssnar. Låter ­lovande. Det är inte bara billigare att jobba proaktivt; det kan dessutom ­leda till välbehövlig innovation och ett ­starkare arbetsgivarvarumärke.

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare

Omställning – vem ska stå för notan?

2019-11-05. För tio år sedan hade vi rubriken "Så använder du sociala medier" här i Personal & Ledarskap. Med vår reporter ­Jennie Jensens summering av vad som utmärkte 10-talet blir det tydligt att det händer mycket på ett decennium. Den berömda förändringstakten är som bekant hög och det gäller att hänga med. Lär dig allt du kan, sa min mormor ofta till mig. Hon var född 1920, hade tagit realen och var allmänt allmän­bildad. Hon hade en inställning till lärande som är väl­behövlig och eftertraktad. Men, lärande kan inte bara hänga på individen. Inte när vi pratar om digitalisering, ständig förändring och kunskap i framkant. Och det gör vi i allra högsta grad i dag.

Att växla bana sent i livet är inte lätt. Kanske står man där med barn, amorteringskrav och studielån som för länge sedan är slut. Omställningsfrågorna är ett nystan av många trådar, som alla påverkar varandra: allt från företagens lönsamhet och anställningsskydd till nivåer på a-kassa och studiestöd. Alla vet detta och alla är överens om nödvändigheten i kompetensväxlingen, men frågan är: Vem ska stå för ­notan?

I den pågående utredningen om en flexiblare a­rbetsrätt som ska presenteras senast den 31 maj nästa år, ska utredaren lämna lagförslag på hur arbetsgivarens ansvar för kompetensutveckling ska utökas. Samtidigt pågår förhandlingar mellan parterna om hur omställningsavtalen kan bli bättre. Om hur den anställde kan få ny kompetens och chans att ställa om innan det är fråga om uppsägning. Kommer parterna inte överens hotar regeringen med lagstiftning i frågan.

En sak är dock säker; alldeles oavsett kan företagen räkna med att få ett ­ännu större ansvar för kompetens­höjningen av medarbetarna. Våra ­reportrar Lena Gunnars och Elisabet Örnerborg belyser i vårt tema läget för parterna och ger goda exempel på omställning från bland annat SSAB. Missa inte det.

ELSA FRIZELL

Redaktör

Att leda för att bli något

man inte är i dag

I början av året varslades 450 personer på industriföretaget Eberspächer i Nyköping. Ett hårt slag för en liten ort. Snabbt bestämde sig kommunen för att agera. Det lokala ­näringslivet, Arbetsförmedlingen, omställningsorganisationer och kommunen har hjälpts åt för att ta tillvara ­kompetensen. Ett hittills framgångsrikt projekt.

Tyvärr är varsel verklighet på många företag. Inte bara på grund av lågkonjunktur, utan på grund av en värld som rör sig allt snabbare och där företag inte lyckats hänga med. (Ni vet, digitalisering, globalisering, en alltmer komplex värld och allt det där.)

Jag vet att alla inte håller med om att så är fallet, men jo, det går snabbare, utmaningarna är stora, liksom ­osäkerheten.

Att innovera både produkter och tjänster står därför på de allra flesta företags agendor. Men hur? Hur tänker man och gör nytt? Forskaren Eva Norrman Brandt har studerat ett läkemedelsföretag som på fem år lyckades öka sin vinst med 50 procent, från ett redan slimmat läge.

I sin forskning identifierar hon vilka framgångsfaktorerna var. Föga överraskande var en ­avgörande sådan ledarskapet. Det handlar om ett ledarskap som ger tydliga ramar men som samtidigt är långsiktigt och ­visionärt, ett ledarskap som involverar medarbetarna och tar tillvara deras ­erfarenhet. Det är ett ledarskap som nyfiket utforskar olika perspektiv för att kunna hitta lösningar utanför den aktuella boxen. Eva Norrman Brandt kallar detta postkonventionellt ledarskap; att leda bortom det konventionella, till ­något man inte är i dag. Men för att lyckas krävs mycket av ledaren. En hög inre ­personlig mognad och nyfikenhet, inte bara på andras ­perspektiv utan också på den egna ­ledarstilen.

Lätt? Nej. Nödvändigt? Ja.

ELSA FRIZELL

Redaktör

Var redo för cyberattacker

2019-10-07 Vi har åtgärdat ett problem i er fakturering och ber dig därför logga in på nytt, starta om programmet här. Meddelandet landade i min mejlbox. Det var skrivet med korrekt grammatik, såg snyggt och prydligt ut, med logga, namn, mejladress och telefonnummer till leverantören. Jag hade lätt kunnat gå på det.

Jag tyckte dock inte riktigt att det borde vara jag som godkände just den här faktureringen, så jag dubbel­kollade med företagets it-ansvariga som snabbt konsta­terade att det var ett bluffmejl.

Det är svårt att veta vad som hade hänt om jag loggat in och därmed lämnat ut mitt användarnamn och mitt ­lösenord, men tanken svindlar när jag tänker på hur lätt det hade kunnat hända. Allt såg ju så seriöst ut. I det här numret av Personal & Ledarskap har vår reporter Jennie Jensen undersökt it-säkerheten på våra svenska hr- avdelningar.

Vi kan räkna med att antalet cyberattacker kommer att öka i framtiden. Finns det hål i säkerhetsnätet så kommer någon hitta dem, hur små hålen än är. Det enda vi kan göra är att vara beredda och gärna vara smartare än hackarna.

ANN OLRIN

chefredaktör

Ledarskap och självledarskap

2019-09-12. Jag träffade en bekant som sedan 20 år tillbaka jobbar på ett ­större svenskt tjänsteföretag. Arbetsplatsen har genom åren gjort många omorganisationer, som ofta slutar med att några nya mellanchefer tillsätts. Problemet är att de här cheferna nästan aldrig fungerar. Medarbetarna är missnöjda, vantrivs, och sjukskrivningstalen är höga. Cheferna som passerat har varit olika, någon varm och inkännande, någon ordningsam, någon tydlig och någon annan intuitiv. Min bekant undrar nu om det är möjligt att så många människLedarskap och självledarskap Jag träffade en bekant som jobbar sedan 20 år tillbaka på ett ­större svenskt tjänsteföretag. Arbetsplatsen har genom åren gjort många omorganisationer, som ofta slutar med att några nya mellanchefer tillsätts. Problemet är att de här cheferna nästan aldrig fungerar. Medarbetarna är missnöjda, vantrivs, och sjukskrivningstalen är höga.

Cheferna som passerat har varit olika, någon varm och inkännande, någon ordningsam, någon tydlig och någon annan intuitiv. Min bekant undrar nu om det är möjligt att så många människor kan vara dåliga?

Mats Alvesson, professor, lednings- och organisationsforskare vid Lunds universitet, skriver i en debattartikel i Dagens Nyheter den 11 augusti, att forskningen har svårt att hitta exempel på riktigt lyckade chefer. Han beskriver hur förväntningarna på ledare ofta blir helt orimliga:

”Som en kombination av Moses, Mahatma ­Gandhi och Martin Luther King tänker man sig att ­visioner, värderingar, riktningsangivelse, ­bekräftelse, ett föredömligt agerande och allmän kraftfullhet kombinerat med en känsla för det sociala och terapeutiska får medarbetarna att trivas, vara engagerade (men inte så att de blir stressade eller utbrända), etiska och allt annat gott.”

Mats Alvesson menar att medarbetare borde se sig mindre som bihang till ­sina ledare, och mer som medskapare och som delansvariga för verksam­heten.

Det är ju egentligen ganska självklart. Om vi väntar på den där fantastiska ­chefen som får hela företaget att göra ­alla rätt varje gång så får vi antagligen ­vänta länge.

Förstås ska vi alltid försöka bli bättre på det vi gör, men ingen, varken chefen eller medarbetaren, är perfekt. På en bra arbetsplats måste det finnas balans mellan ledarskap och själv- ledarskap så att både chefer och medarbetare får chansen att ta ansvar och växa till sitt bästa jag.

ANN OLRIN

chefredaktör

På hösten när allt är möjligt

Nu är det dags att ta tag i framtiden. Med kroppen fulladdad av d-vitaminer och entusiasm ska vi sätta målen för hösten.

Jag har alltid tyckt att nyårslöften borde avges i augusti. Det är nu som vi är utvilade, har varit borta från ekorrhjulet och kan se allting i ett klarare ljus. Den 31 december är man bara frusen och sliten och längtar till våren. Inte ­konstigt att både sluta-röka-löften och bantnings­ambitioner faller platt där i midvintermörkret.

Nu i det milda höstljuset däremot är allting möjligt.

Att sätta upp mål och att sedan försöka fullfölja dem är något som vi alla borde göra. Det kan vara privata mål som att börja träna regelbundet eller företagsmål som att öka intäkterna på säljavdelningen med 25 procent under Q3.

Men åsikterna går isär om det ska vara ett mål som vi är relativt säkra på att klara eller om det ska vara så högt att vi troligen bara kommer att nå halvvägs, men ändå högre än vi trodde.

När föräldrar sätter upp mål för sina barn, vet de att målen måste vara nåbara. Barn lär sig ingenting av att misslyckas. Därför ger vi dem mål som att lära sig alla bokstäverna innan de gått ut ettan eller att lära sig simma innan de får åka på kollo. Sen ser vi till att ­barnen får exakt så mycket träning som de behöver för att klara målet.

Men hur är det med vuxna? Enligt mål- styrningsmodellen OKR ska medarbetares mål gärna vara nästan ouppnåeliga.

Hur går det ihop? Det får ni veta om ni läser temat om målstyrning i det här numret av Personal & ­Ledarskap.

ANN OLRIN

chefredaktör

Manipulerande medarbetare – en mardröm

2019-06-10. Han verkade ju så trevlig. Han spred komplimanger omkring sig och fick var och en att känna sig så utvald, uppskattad och lyssnad på. Så småningom uppdagades mer obehagliga sidor i hans personlighet. Men angreppen var till en början subtila och alla de som tidigare känt sig så utvalda tänkte att de missförstått något eller att det var deras eget fel.

Jag tror att vi är ganska många som har träffat de där manipulativa personerna som får sin livsluft av att göra andra osams – med varandra. De kan sänka ett helt företag och sedan dansa vidare och sprida osämja på arbetsplats efter arbetsplats.

Det finns alla nivåer av manipulation. Vissa kan man lätt klassa som fullblodspsykopater, andra är det svårare att upptäcka.

Jag har alltid känt mig obekväm med begreppet ”psykopat”. Ordet får mig att tänka på en främmande art som smugit sig in bland oss tänkande och kännande människor för att tömma oss på blod för att ­sedan på sikt döda oss alla och ta över världen.

Då har jag lättare att ta till mig uttrycket ”anti­socialt beteende”. Det beskriver vad en person gör, inte vad hen är. Och det är ju det vi ska förhålla oss till på jobbet. Att döma ut någon som psykopat gör bara att vi distanserar oss från problemen som uppstått och därmed kommer ännu längre bort från en lösning.

Vår reporter Jennie Jensen träffade en chef som berättar om hur det gick när hon anställde fel person. Tack vare att chefen och hennes kolleger vågade ta tag i problemet på ett konkret sätt kunde situationen lösas. Läs intervjun med henne på sidan 20. Läs också vad arbetsrättsexperten säger om hur man gör för att följa lagen vid en extrem situation på jobbet.

ANN OLRIN

chefredaktör

Konsumentupplysning eller integritetsbrott?

2019-04-15. Jag läste George Orwells klassisa framtidsskildring 1984 i skolan. Där och då tyckte jag att hela scenariot var överdrivet och smålöjligt. Hur skulle det vara möjligt med sådan övervakning och varför i hela friden skulle någon orka göra det?

Bara några år senare kollapsade Sovjetunionen. Arkiv öppnades och registreringar, angiverisystem och avlyssningsmetoder som vi trott var science fiction avslöjades.

I vår lilla del av världen visste vi att den personliga integriteten var väl omhändertagen. Om informationen var offentlig så var den ändå skyddad av staten som aldrig skulle använda den emot oss.

Sedan kom Google, Facebook, Snapchat och Instagram och vi berättade glatt om vad vi äter och hur vi röstar. Och vips fanns all information tillgänglig, inte hos staten utan hos multinationella bolag.

Ibland känns det som om den personliga integriteten är en historisk parentes mellan gamla tider, då prästen i byn hade totalkoll på varje församlingsmedlem, och en snar framtid då vi alla har inopererade chip som registrerar allt.

Att information i dag är så lättillgänglig utnyttjas av företag som säljer upplysningar till arbetsgivare. Själva menar de att de ägnar sig åt konsumentupplysning, men kritikerna menar att det måste finnas gränser för vad som får grävas fram.

I det här numret av Personal & Ledarskap berättar vi hur du som arbetsgivare använder bakgrundskontroller för att undvika felrekryteringar. Vad du kan och bör ta reda på men också var gränsen går, både moraliskt och juridiskt.

ANN OLRIN

chefredaktör

Tid att reflektera och delegera

2019-04-15 En gång i tiden var jag administrativ redaktionschef på en ganska turbulent redaktion på en av dåtidens mest framgångsrika dagstidningar. Det var en tuff arbetsplats, med en ledning som bara ville prata pengar in och unga ambitiösa journalister som ville prata om allt, utom pengar in.

Som ny chef gick jag en ledarskapsutbildning för att få kunskaper, perspektiv och input från andra chefer. Det på kursen som gjorde djupast intryck på mig var frågan om tid för reflektion. Att man som chef behöver lägga in luft i kalendern så att man har tid att tänka fritt och förbereda vad man ska säga och hur man ska säga det, eftersom konsekvenserna av halvdåliga lösningar och ogenomtänkta svar blir så tråkiga.

Metoden för att uppnå detta var enkel: delegera, delegera och delegera ännu mer. Så självklart och moget det lät; jag behövde bara lära mig bli bättre på att dela med mig så skulle resten gå av sig självt.

Upplyft av denna insikt kom jag tillbaka till jobbet. Jag tittade mig omkring i kontorslandskapet. Delegera, var det. Men till vem? Alla kollegerna sprang runt som skållade råttor och försökte förtvivlat hinna med sitt vanliga jobb. Att ens fånga någon av dem tillräckligt länge för att hinna be dem ­göra något av det som de inte hade gjort förut var inte möjligt.

Jag fick fortsätta som innan. Och ägna resan hem från jobbet åt reflektion. Men när jag väl satt på pendeltåget blev det i allmänhet mer av ånger och mindre av reflektion över framtiden och andra saker som det gick att göra något åt.

I det här numret av Personal&Ledarskap skriver vi om arbetsgivare som ­lägger in tid för reflektion på schemat. Eller ”tjänsteutveckling”, som de kallar det på företaget Youcall i Piteå.

ANN OLRIN

chefredaktör

Konsten att sluta med stil

2019-03-11. Få saker är så deprimerande som att arbeta med något som lägger ned. Att veta att loppet redan är kört och att det var vi som förlorade. Allt man vill är att lämna in passerkortet och gå hem och fundera över vad man ska göra i resten av sitt yrkesliv.

Inom vissa branscher går det fort. Ofta från en dag till en annat. Alla vet ju att det inte kommer in en enda ny beställning när väl beslutet är taget och om det är relativt enkelt att snabbt ställa in hela produktionen så gör man det. Kvar står vi som nyss brann och kämpade för produktion, försäljning eller någon annan av alla viktiga uppgifter inom företaget.

Det är en sorg som är förlamande: ”Vi visste att det inte gick så bra men så sent som i måndags hade vi möte om sommarplaneringen. Vad är det som ändrats sedan dess?”

När de anställda fick veta att Radiotjänst i Kiruna ska läggas ned, var det ingen stor överraskning. Debatten om radio- och tv-avgiftens varande eller icke varande är lika gammal som medierna själva.

Frågan har bollats fram och tillbaka av politiker, experter och proffstyckare så länge jag kan minnas. Att smita från tv-licensen var för många ett ideologiskt ställningstagande samtidigt som mer än en minister blev av med jobbet för att hen inte betalat.

Från januari i år är tv-licensen avskaffad och ersatt med en avgift som ska betalas via skattsedeln och därmed ska hela Radiotjänsts huvud­kontor läggas ned.

Vår reporter Elsa Frizell undrade hur hr gör för att behålla medarbetarnas engagemang i ett sånt läge. Men när hon kontaktade dem så visade det sig att det här är en ­superpeppad arbetsgrupp som sätter sin ära i att uppfylla ledningens ­vision om att gå med flaggan i topp.

Läs hennes reportage från Kiruna på sidan 18.

ANN OLRIN

Chefredaktör

ANN OLRIN

chefredaktör

ANN OLRIN

chefredaktör

ELSA FRIZELL

Redaktör och ansvarig utgivare


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN

Fem diskussionsfrågor som bygger framtidens arbetsplats

KULTUR. Arbetsplatsen är död. Länge leve den. Så skriver den amerikanska vd-sajten Chief Executive och listar fem diskussionsfrågor för samtalet om hur arbetsplatsen kan utvecklas för att leva upp till framtidens krav och samtidigt bli en magnet för morgondagens bästa medarbetare.