Så leds förändring  i okänd terräng 


2020-02-26 - Om vi ska komma på nya lösningar och skapa nya affärer behöver vi skifta förhållningssätt. Vi behöver byta ut målstyrning till målsökning och våga gå från tydliga handlingsplaner till mer utforskande arbetssätt. Det menar författarna till en ny bok om förändringsledning.


Foto: Daniel Cheung, Unsplash.

Under de senaste åren har fokus på förändring intensifieras. Begrepp som agil, vuca och disruptive ligger i tiden. Behövs det verkligen ännu en akronym för att leda oss genom förändringens faser och fasor? Leif Denti, universitetslektor vid Göteborgs universitet och Mariah ben Salem Dynehäll, vd för Drivhuset Göteborg, tycker det. De har skrivit boken Tookig - Att leda i osäkerhet (Liber, 2020).

Tookig står för tvetydiga, obekväma, omvälvande, komplexa, instabila och gåtfulla sammanhang. Just sådana som många av dagens organisationer befinner sig i. Mariah ben Salem Dynehäll och Leif Denti har i sina roller lång erfarenhet av att arbeta med innovationsprocesser. De har saknat en tydlig guide för svår och okänd terräng.

- Även om man har bra verktyg och metoder så är det väldigt många som kör i diket. Man fastnar och kommer inte vidare. Jag har funderat på vad den saknade pusselbiten är, säger


Mariah ben Salem Dynehäll och Leif Denti. Foto: Mikael Säwström.
Mariah ben Salem Dynehäll.

När hon och Leif Denti började vända och vrida på frågan så landade de i att förhållningssättet avgör. Det är inte ovanligt att en arbetsgrupp får ett uppdrag, fint paketerat med smarta mål och en handlingsplan men utan ett tydligt syfte. Kort sagt: om du inte vet vart du är på väg så spelar kartan ingen roll.

- Handlingsplanen och målen blir som en strukturell snuttefilt. Det blir en falsk trygghet. Man kommer behöva svänga kraftigt från handlingsplanen under projektets gång. När man lämnar den så reagerar människor med att man känner att man kört i diket.

Frustration och andra negativa känslor är inte ovanligt i sådana lägen. Här har man ödslat tid och resurser på någonting som visade sig gå helt om intet. Men det är ett förhållningssätt som inte leder framåt, menar Mariah ben Salem Dynehäll.

- Man måste istället se dikeskörningar som en del av utvecklingen.

Om du ska effektivisera en befintlig process där du från början vet vad du vill uppnå och hur målet kan kvantifieras, kan målstyrning fungera fint. Men om syftet är att skapa någonting som är mer svepande och lösningen ett frågetecken, då blir det väldigt svårt att sätta mål, för hur vet du när du är framme?

- Då får du jobba mer mot ett syfte och börja söka svar på alla frågor du har. Konsekvensen av det blir att du behöver ta reda på en massa saker du inte hade väntat dig. Det blir tvära kast att hantera.

Osäkerhet gör människor trygghetssökande och de som befinner sig i komfortzonen kommer som bekant sällan på de mest omvälvande idéerna. Chefen kan känna tryck uppifrån att hålla budget och tidplan och att då låta sig smittas av frustration är förståeligt, men inte så klokt i längden. Mariah ben Salem Dynehäll tycker i stället att man ska använda känslorna som diagnosverktyg.

- Det är lätt att tappa helikopterperspektivet och det finns en risk att man vill undvika frustrerade känslor. Men då händer ju ingenting. Istället behöver du använda känslorna konstruktivt.

Författarna har hämtat teorier och modeller från olika forskningsfält för att omvandla till tillämpbara verktyg. Bland annat använder de en modell som är inspirerad av forskning som bedrivits kring SFI, Svenska för invandrare. Det är ett diagnosverktyg för att förstå var människor befinner sig känslomässigt i en utvecklingsprocess. Modellen består av fyra känslozoner: komfortzonen, uttråkningszonen, frustationszonen och utvecklingszonen. Bara i utvecklingszonen uppstår innovation, så ledare behöver ge lagom utmaningar och stöttning för att hjälpa sina medarbetare dit.

Ett annat verktyg är en tankemodell som författarna kallar för en tookig kanvas. Det är en karta över de viktiga byggstenarna inför ett uppdrag som man behöver fördjupa sig i för att förstå kontexten för sitt uppdrag, till exempel att förstå syftet och vem eller vilka uppdragsgivarna är.

- De kan nämligen ha olika agendor som också kan stå i konflikt med varandra. Innan man sätter igång behöver man fundera på vilka som ska delta i projektet? Finns det maktstrukturer mellan dem? För vem ska projektet skapa värde?

Mariah ben Salem Dynehäll anser att hr har en viktig roll i förändringsledning.

- Hr har en jätteviktig roll eftersom förhållningssätt och kultur påverkar mycket i både målstyrda och målsökande processer. Hr kan vara ett enande kitt och ett individuellt stöd. En del blir tokstressade och sjukskriver sig, andra bli arga och otrevliga när de möter förändringar. Hr har också en utbildande roll att bygga en förståelse kring kontexten som förändringen ska ske i samtidigt som den befintliga verksamheten ska fungera som vanligt.

JENNIE JENSEN

Tre råd om förändringsledning

1. Förbered dig väl genom att förstå syftet med uppdraget och vem som är uppdragsgivaren. Då kan du identifiera risker och eliminera hinder i förväg och se om det passar bäst att arbeta målstyrt eller målsökande.

2. Gå inte in i känslorna. Se istället på dem som diagnosverktyg. Människor tenderar att vilja stanna i sin komfortzon. Var fokuserad på att hjälpa dem in i utvecklingszonen istället genom att justera graden av utmaning och stöd. Men kom ihåg att man ibland måste få vila i komfortzonen.

3. Stötta bakslag och lyft framsteg.


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN