Simon Sinek: "Smarta ledare skapar miljöer där man kan göra sitt bästa"


2019-05-08 - UR ARKIVET. Först ville han få oss att förstå varför vi gör det vi gör. Nu vill han få oss att fatta att det inte finns några vinnare i affärer. Personal & Ledarskap träffar Simon Sinek, mannen som skapade sig en superkarriär genom att börja fråga: Varför?

Han är ansedd som en av världens främsta ledarskapstänkare av affärsmagasinet Forbes. En omåttligt populär Ted-talare med över femtio miljoner visningar av framträdandena "How great leaders inspire action" och "Why good leaders make you feel safe". Han är också författare till böckerna "Start with why", Find your why och "Leaders eat last" och är en av förespråkarna för meningsfullhet i affärsvärlden.


Simon Sinek. Foto: Anders Wiklund/TT.

Framför allt är Simon Sinek en fantastisk retoriker. När han äntrar scenen på konferensen Nordic Business Forum Sweden gör han det som en rockstjärna med riktiga fans ute i publiken. Drygt tusen affärsmänniskor har betalat tusentals kronor för att lyssna på sin frälsare och plockar unisont upp mobilen för att fota och kunna visa - jag var där!

Den otroliga framgångssagan startade när Simon Sinek, som är utbildade etnograf, startade och drev en marknadsföringsbyrå men kom att hata sitt jobb så mycket att han sa upp sig och började marknadsföra sig själv. Sinek höll sina första eldtal till meningsfullhetens lov i en bekants vardagsrum. Sen ville fler lyssna. Och ännu fler.

Han fortsätter nu sitt korståg - tillsammans med sitt team på 26 personer - genom att marknadsföra sin mission: att hjälpa andra att hitta det som driver och inspirerar dem. Sin egen framgång ser han på med visst förakt, beskriver han under konferensen när Personal & Ledarskap får en väl påpassad intervju där Simons närmsta assistent och en livvakt är med.

- Egentligen är det en skam att det finns en efterfrågan kring det jag pratar om: tillit och samarbete.

Så varför finns det en efterfrågan på dina idéer?

- Därför att människor saknar någonting i sina liv eller på sina jobb. Jag pratar inte i skumma ordalag, jag pratar inte på ett sätt som skapar avstånd. Jag pratar om vetenskap, biologi och antropologi. Jag försöker att grunda det jag säger på någonting som är rationellt och som går att förklara. Bra ledarskap är inte bara en trevlig idé. Det finns fundamentala biologiska och antropologiska skäl bakom det. Jag försöker att undersöka dem, med hopp om att de ska intressera fler än bara dem som redan är övertygade och det tror jag att jag gör.

Det som publiken vill ha, kommer Simon Sinek att ge den. Nu är han aktuell med en ny bok som kommer ut i juni: "The Infinite Game". Boken är inspirerad av James P. Carses bok "Finite and Infinite Games" från 1986. I den nya boken utmanar Simon Sinek hur västvärldens företag leds och styrs. I ett ändligt spel, säg en fotbollsmatch, är spelarna kända, reglerna tydliga och målet är att vinna. I ett oändligt spel, till exempel i näringslivet, är spelarna både kända och okända, reglerna förändras med tiden och målet är att hålla igång spelet och stanna i det så länge som möjligt.

Simon Sinek jämför med vänskap och äktenskap: det finns ingen förstaplats i vänskap eller äktenskap. Lika skevt är det att kalla sig "vinnare" i näringslivet, eftersom det inte finns någon mållinje. Trots detta talar företagsledare i termer av att vara nummer ett, om att komma först och om att slå konkurrenterna. Och detta fastän inga tidramar eller överenskomna mätpunkter finns.

Simon Sinek tycker att många av idealen från 80- och 90-talen, som att alltid sätta aktieägarnas intressen främst, har spelat ut sin roll i dag. Det är inte konstigt att företag som pushar vinstmarginalerna, trots att de redan går plus, tappar trovärdighet. Nej, det är inte Millennials som är illojala, det är bara det att de har vuxit upp i en värld där företag inte erbjuder någon lojalitet i gengäld. Om företaget missar sitt godtyckliga mål, på ett godtyckligt datum - är du ute. Om frågan om nedskärningar och varsel kommer upp borde hr vara de som strider mot det, även om de då riskerar sina egna jobb, tycker Simon Sinek.

- Det är det som ledarskap innebär, det kommer med en del uppoffringar.

Hr måste förstå att deras första ansvar är att kämpa för medarbetarna, inte för ledarna.

- De är där för att representera medarbetarna inför ledarna och för att vara medarbetarnas röst vid ledningens bord. Alltför ofta ser hr sig själva som de som ska utföra ledningens beslut. Så medarbetarna litar inte på hr - och varför skulle de? Det är de som genomför ledningens uppsägningar, säger Simon Sinek.

Det låter som en dyster bild av hr?

- Det kanske inte är så illa i Sverige, men i USA i stora bolag, är det definitivt så.

För att växla perspektiv från kortsiktiga vinster till långsiktigt blomstrande har Simon Sinek ett femstegsprogram.

Till att börja med behövs ett syfte som är så starkt att du är villig att offra saker för att uppfylla det. Just vikten av att ha ett tydligt syfte som människor vill vara med och kämpa för, har Simon Sinek nu med stor framgång spritt i tio års tid.

För det andra krävs tillitsfulla team.

- Smarta ledare skapar miljöer där människor känner att de kan göra sitt allra bästa. Miljöer där människor känner sig trygga att lyfta handen och säga: jag gjorde ett misstag. Jag behöver hjälp. Jag behöver mer utveckling. Jag har det jobbigt hemma och det påverkar mitt jobb. Och de kan göra det utan risk att straffas eller behöva skämmas eftersom de vet att de har stöd från sin chef och sina kollegor.

Det är det kultur är, menar han: något som skapas genom det sätt som ledare agerar på.

- När människor älskar att komma till jobbet så kommer de att behandla kunderna bättre. Det är inte hjärnforskning.

För det tredje behövs en värdig motståndare. Genom motståndarna blir vi varse våra egna svagheter. Genom att mäta oss mot dem ser vi vad vi kan lära av dem för att förbättra oss själva. Gör vi det kan vi förbättra oss varje dag, hela tiden.

- Ibland har du en bättre produkt, ibland de andra. De viktigaste frågorna är hur vi gör vår kultur starkare i år? Hur stärker vi ledarskapet i år?

För det fjärde behövs kapacitet för existentiell flexibilitet. Det betyder förmågan, inte bara att anpassa oss till dagliga utmaningar, utan att kunna göra dramatiska strategiska förändringar för att uppnå våra syften. Det måste vi förbereda våra organisationer för. Här kan hr göra skillnad genom att styrketräna organisationens utvecklingsförmåga.

För det femte behövs mod att leda.

- Det är lätt att skriva ner visioner och värderingar. Men att ta beslut efter dem - det är svårt.

Du har missionerat om vikten av meningsfullhet i tio år. Har det blivit mer meningsfullt där ute eller har somliga bara tagit till sig retoriken?

- Både och. Det finns massor av människor som bara säger rätt saker men som fortfarande inte gör någon skillnad. Jag menar, alla företag har sina värderingar på hemsidan nu. För en del är det fullständigt skitsnack.

Fast, bara det faktum att det numera pratas om syfte är värt något, tycker han.

- Medarbetarna vill ha det. Unga arbetssökande kräver det för att kunna välja arbetsplats. Jag tror att det tvingar företag att ta det på allvar - och det är det viktigaste.

JENNIE JENSEN

Ändligt eller oändligt fokus?

Nå kortsiktiga vinster och uppfylla kvartalsrapporter eller ha ett gott rykte?
Vinna ett val eller leda en nation?
Vinna en medalj eller bli så bra som möjligt på sitt område?
Vinna sista öret i en förhandling eller vara en sådan partner som andra vill göra affärer med igen?
Vilja uppfostra ett lydigt barn eller uppfostra ett nyfiket barn?
Vilja avsluta en försäljning eller bygga kundrelationer?
Besvara frågorna Vad och Hur eller besvara frågan Varför?

Därför spelar ett tydligt syfte roll

Ett tydligt syfte är inte bara viktigt för organisationen - det är också lönsamt. Det visar bland annat studien Corporate Purpose and Financial Performance från 2016. Företag där medarbetare har en stark känsla för organisationens syfte och tydlighet kring vägen dit gör bättre ifrån sig ekonomiskt.

79 procent av företagsledarna tror att organisationens syfte är avgörande för företagets framgång. Men bara 34 procent av dem säger att syftet används som en riktlinje i ledarnas beslutsprocesser i organisationen. Det framgår av undersökningen Putting Purpose to Work: A study of purpose in the workplace av PwC från 2016.

Det högre syftet är inget du behöver uppfinna, det finns redan i organisationen. Syftet hittas genom empati - att skapa sig en förståelse för de djupaste gemensamma behoven bland dina medarbetare. Ställ provokativa frågor. Lyssna. Reflektera - och du ska finna er organisations högre syfte, tipsas det i artikeln "Creating a purpose-driven organization" från 2018 i Harvard Business Review.


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN