Hon bygger kultur genom självledarskap



2019-03-20 - MÖTE MED Hon är snabb och vill att saker ska hända. Hon kan inte tänka sig att jobba med något som hon inte brinner för. Det enda jobb som hon har sökt är det första hr-jobbet, därefter har karriären varit spikrak. Läs intervjun med Cecilia Lundin som Personal & Ledarskap gjorde för två år sedan, mitt under förändringsresan som ledde hela vägen till utmärkelsen Årets hr-chef 2019.

Cecilia Lundin visar runt i Telia Companys nya aktivitetsbaserade huvudkontor bredvid det nya shoppingcentret i Solna. Här delar 4 000 medarbetare på cirka 3 000 platser. Lokalerna, som är ritade av Tengbom, känns mycket moderna. Det är ljust och fräscht. Och det är tyst. Utsikten från femtonde våningen är spektakulär.

Enligt Cecilia ska man inte underskatta en flytts betydelse i den kulturresa som Telia gör. Det blev en nystart att flytta från Farsta, som hade kvar en känsla av Televerket. Historien är inte heller glömd, på entréplanet finns en svampstaty, som en blinkning åt Stureplan, där ledningen satt tidigare. Cirka 400 personer sitter kvar där ytterligare en tid.

Cecilias team delar sin tid mellan de båda arbetsplatserna, men hoppas att ha flyttat helt i början av nästa år. Och även om det kan vara svårt att veta var ens medarbetare befinner sig, låter Cecilia väldigt glad när hon talar om flytten.

– Jag möter människor som jag aldrig träffade förut. Frågorna som man löser i de spontana mötena, innebär en otrolig möjlighet, säger hon.

Trots en till synes spikrak hr-karriär hade Cecilia Lundin från början ingen tanke på att jobba med hr-frågor. Hon gick naturvetenskaplig linje i gymnasiet och fortsatte på ekonomlinjen. Trots att Cecilia kommer från Täby, där hon också bor i dag, blev det Linköping, som hade en inriktning mot strategi- och förändringsarbete. Första jobbet efter universitetet var på Ericsson, där hon hade gjort sitt examensarbete.

– Jag skulle leda ett projekt som gick ut på att förändra kulturen i åtta länder och de var noga med att de inte ville ha en hr-person, säger Cecilia med ett leende.

Hon var 26 år men tyckte inte att hon hade svårt att få folk med sig.

– Jag trodde att ingenting var omöjligt, så det var nog rätt smart av Ericsson att anlita en så ung person.

Efter att ha arbetat med kulturförändring och ledarskap på Ericsson samt varit föräldraledig med tvillingar gick Cecilia in i it-branschen och konsultchefrollen. Vikten av en affärsorienterad och förändringsledande hr-organisation blev påtaglig för Cecilia, liksom vikten av ett strukturkapital uppbyggt runt människor och organisation.

Hon uppfattade hr som förändringsobenäget. Själv hade hon ju alltid jobbat med förändring. Och även om det sägs att människan till naturen är skeptisk till förändring, verkar det inte stämma på Cecilia. Hon verkar faktiskt mena det när hon säger att hon alltid tyckt om förändring, såväl hemma som på jobbet. Man kan ana ett antal större ombyggnads- och renoveringsprojekt på det privat planet.

Det enda hr-jobb som Cecilia har sökt var det första, som hr-chef för den receptfria delen av Novartis i Norden.

– Jag sa att jag inte kunde hr, men att jag hade en bild av vad hr kan bidra med och hur jag tyckte att hr bör arbeta.

Den bilden lyckades hon förmedla och efter en tid fick hon även ansvar för den receptbelagda delen av Novartis nordiska verksamhet.

Att Cecilia snabbt har gått vidare till nästa jobb efter sina förändringsresor i stället för att vara kvar och skörda frukterna är inget medvetet val utan beror på att hon hela tiden fått större och mer spännande uppdrag.

– Jag har inte sökt mig vidare utan fått frågan. I Billerud kom jag in i en produktionsmiljö med uppdraget att tillvarata det fina i bruksandan samtidigt som vi skulle bygga ett modernt bolag med en gemensam hr-agenda. På Tele2 var uppdraget att bevara och bygga på en stark företagskultur och värdegrund och samtidigt bygga processer och struktur för att kunna ta verksamheten till nästa nivå.

Både på Billerud och på Tele2 och nu också på Telia har Cecilia kommit in när vd varit relativt nytillträdd och velat ha en ny hr-direktör.

– Att komma in tidigt i en förändringsresa och kunna påverka när man lägger grunden är viktigt för ett framgångsrikt arbete, säger Cecilia.

Även till jobbet på Telia headhuntades hon. Efter bara ett år på Kinnevik var hon inte inställd på att byta jobb. Visst, jobbet verkade spännande men inte förrän hon träffade vd Johan Dennelind, som då var relativt ny på sin post, klickade det helt. Cecilia kände att hon verkligen ville vara med på hans förändringsresa, att hon verkligen ville jobba med Johan.

– Johans inställning är att människor är den enda långsiktiga konkurrensfördelen man har som företag. Och då blir hr en viktig del i affären. Är det någonting som jag har lärt mig genom åren är det att man måste ha mandat både från koncernledningen och från styrelsen för att kunna påverka och driva frågor.

Cecilia sa ja till Johan.

– Den här resan är unik. På Tele2 fanns en stark kultur, men mindre av struktur och processer, när jag började. Här var det tvärtom. Här fanns struktur och processer, men inte någon stark kultur. Vi gör allt från början med stor respekt för historien och för första gången kan jag säga att än så länge har vi gjort allt perfekt, säger Cecilia.

Och det behövs. Telia har varit i blåsväder de senaste åren på grund av mutmisstankarna i Uzbekistan. Nu hotas man av böter på över tolv miljarder kronor till amerikanska och holländska myndigheter.

– Det var ett lite stukat bolag då när Johan kom. Uppdraget att bygga en fullständigt kundorienterad verksamhet med en ny strategi och en ny värdegrund tog sin början.

Cecilia berättar att det inte var självklart att Telia skulle byta värderingar när hon kom in i den nya ledningen. Men nu ligger fokus på de tre värdeorden dare, care och simplify eller på svenska våga, bry sig om och förenkla.

– Vi visste vad vi ville bli, men det var mycket som låg framför oss. Från mina tidigare jobb tog jag med mig en viktig lärdom, nämligen att alla processer, stödsystem, belöningsmodeller och rapporteringssystem måste ta avstamp i företagets värderingar. Det gäller allt som driver och formar beteenden och hur man gör saker och ting. Annars blir det bara fina ord på väggen, medan man har kvar gamla arbetsprocesser.

Förutom att få hela företaget att ta avstamp i gemensamma värderingar har Telia satsat på att bygga medarbetarengagemang, eftersom det driver prestation, kundnöjdhet och lönsamhet.

– Att driva engagemang handlar till stor del om hur och inte om vad. Och då är det viktigaste att bygga och förstärka självledarskapet hos var och en, eftersom förändring inte kommer av att chefen driver en fråga.

Cecilia, som själv brinner för Telias förändring, betonar att medarbetarna inte bara passivt kan acceptera värdeorden.

– De måste in i ditt DNA för att du ska trivas och lyckas. Du måste kalibrera dig mot värdegrunden och ges möjlighet att leda dig själv. Du måste veta vad ditt bidrag är i leveransen till kunden. Vet du det plus vad som förväntas av dig och får regelbunden feedback från chef, kolleger och medarbetare ger det energi.

Alltså, engagemang skapas av tydlighet kring förväntningar, mål och hur man kan bidra samt av energi från att man tror på värderingar och ledarskap. Transparens och hur man kommunicerar är andra viktiga saker när man ska driva förändringsarbete enligt Cecilia.

Vad är då hr-teamets specifika roll i förändringsarbetet? Cecilia nämner några saker:

– Kunden och kundens resa med oss som bolag driver den kulturresa vi gör. För att bli den nya generationens hr måste vi utgå från vad som levererar värde till verksamheten. Vi kan inte prata hr-processer och verktyg utan måste vara helt förankrade i verksamheten.

Förändringsresan är pågående, påpekar Cecilia flera gånger. De är på väg, men än har de inte nått ut till Telias alla 21 000 anställda. Det är en resa som måste få ta tid.

Men vi gjorde en sak i början som jag tror har varit avgörande. Vi började med att fokusera på de 300 toppcheferna. Vi byggde ett program och en engagemangsplattform för dem kring strategi, värderingar, kultur, ledarskap, kund och innovation. Allt innehåll tog vi fram själva tillsammans med våra team. Det var koncernens ledningsgrupp som stod på scenen, höll workshoppar och interagerade med ledarna.

Först när de hade genomfört och utvärderat den första modulen tog de fram nästa. Det blev totalt tre moduler under ett års tid.

– Vi fick väldig fin feedback. Vi fick höra att vi inte pekade med hela handen utan de förstod att detta är något som vi ska göra tillsammans. Nu har denna Purple Boost blivit ett koncept som ska leva vidare i chefernas egna länder och team. De får utforma det på sitt sätt, men med samma tonalitet, känsla och målbild.

I oktober var det dags för hr:s egen boost och Cecilia fick sitt tillfälle att forma en gemensam bild av företagets så kallade people strategy.

– Johan var med och alla 250 hr-medarbetare från våra olika marknader fick uppleva att hr verkligen är viktigt för honom.

Någon hade bara arbetat en månad på Telia, andra hade varit där sedan 1980-talet. Men när de skulle beskriva vad som karakteriserade hr när de började i företaget var den gemensamma nämnaren förändring. Och redan 1980 handlade det om förändring från byråkrati till marknad och kundfokus, alltså exakt samma sak som 2016. Så varför tror Cecilia att den förändringen kommer att inträffa just den här gången?

– Svaret är att den här gången bygger vi om hela bolaget; vi hoppar inte över något. Vi paketerar inte utan bygger ett stabilt fundament, och vi bygger det på engagemang och självledarskap med våra värderingar som grund, säger hon med eftertryck.


Den nyligen genomförda medarbetarundersökningen visar redan en tydlig förflyttning mot de mål som Telia satte upp för ett år sedan.

– Det gäller allt från engagemang för vår strategi och väg framåt till samarbete mellan olika delar av företaget och kundfokus.

Telia jobbar inte längre med performance management utan har i stället sjösatt plattformen You First.

– Vi pratar om ditt bidrag, hur du som medarbetare kan ta ansvar och växa och på så sätt bidra till företagets framgång. Mål kan förändras dynamiskt under året. Vi har regelbundna check-ins när vi går igenom målen och ledare och medarbetare ger varandra kontinuerlig feedback.

Och i slutet av året gör chefen en samlad bedömning av sina medarbetare och går sedan igenom den bedömningen med sina kolleger i så kallade rundabordssamtal.

– Så går man från att se det som ”mina medarbetare” till att det är ”våra medarbetare”. Vi ser var olika medarbetare kan passa in och hur vi vid varje tillfälle kan ha rätt person och kompetens på rätt plats och utveckla medarbetarna för framtidens behov, säger Cecilia.

Cecilias egen syn på hr är att man måste arbeta med människor och organisation på samma sätt som med andra strategiska delar av verksamheten. Hon ser sin egen roll i koncernledningen som att hon till hälften arbetar med hr och till hälften är en spelare i ledningen som bidrar till helheten i affären. Hon ser sig som självlärd när det gäller förändringsarbete och dynamik.

– Det är viktigt att lyssna och känna av. Jag läser och reflekterar och tror på kraften att förändra tillsammans. Det är genom människor som man bygger engagemang och det är genom rätt människor man kan attrahera andra människor.

Enligt Cecilia kan man avläsa hur väl hr lyckas i engagemangsindex, kundnöjdhet och bolagets avkastning till aktieägarna.

– I framtiden kommer fler vd:ar att ha hr-bakgrund, tror Cecilia.

Det betyder dock inte att hon siktar på Johan Dennelinds post.

– Nej, men jag kan tänka mig att någon gång i framtiden ta en vd-roll i någon annan verksamhet.

Men än så länge är det Telia som gäller. Här kan hon tänka sig att bli kvar ett bra tag.

CECILIA LUNDIN

Utbildning: Ekonomlinjen, Linköpings universitet (examen 1995).
Karriär: Projektledare i organisationsförändring, Ericsson 1996–1998, konsultchef Ericsson 1998–2000, konsultchef Connecta 2000–2002, nordisk hr-chef, Novartis 2002–2006, hr-direktör, Billerud 2006–2011, hr-direktör, Tele2 2011–2013 samt hr-direktör Kinnevik 2013–2014.
Gör: Global hr-direktör på Telia Company sedan september 2014. Cecilia har en egen ledningsgrupp på tio personer, totalt arbetar cirka 250 personer i koncernen med hr. Hon är en del av koncernledningen.
Bor: Villa i Täby.
Familj: Man och tre barn. Storasyster i ursprungsfamiljen.
Fritid: ”Den klassiska:
familj, vänner och träning.”
Utmärkande drag: Förändringsbenägen och tidsoptimist.

TELIA COMPANY
har sin huvudsakliga verksamhet i Norden och Baltikum, men koncernen finns även i Spanien, Turkiet, Ryssland och flera före detta Sovjetrepubliker. Största ägare är den svenska (37 procent) och den finländska (12 procent) staten. Telia Company omsatte 2015 cirka 91 miljarder kronor med en vinst efter skatt på 9,5 miljarder kronor. Antalet anställda var då 25 450, men har nu minskat till 21 000 i och med avvecklingen av bolag i Eurasien.

NINNI DICKSON


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN